亞馬遜的失敗很大程度上是因為決策層失靈。這也是進入中國的其他國外互聯網公司的通病。（東方IC/圖）
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“如果說中國電商是個戰場，阿里、京東、拼多多每天都在打仗，而亞馬遜就沒‘戰’過。”
每一次中國高層跟總部彙報情況的時候，那邊都會很困惑，不解中國怎麼會出現這種事情。
亞馬遜中國敗在市場，卻並沒有失去“人心”。亞馬遜中國員工與前員工對它幾乎是“零差評”。
文 | 南方週末記者 張玥
南方週末實習生 陶冶
2019年4月17日，路透社等外媒先後爆出消息，亞馬遜的電商業務將退出中國，海外購、Kindle、雲計算等業務繼續，目前的中國區總裁即將離任。
消息發酵5天，亞馬遜中國官方微博還是平靜如常。
在評論區，對於各類關於退出中國的詢問，亞馬遜官微的答覆都是一樣的：“目前我們正在進一步深化向跨境在線零售業務的戰略轉型，繼續推動以‘亞馬遜海外購’和‘Prime會員服務’為核心的跨境直郵業務模式。”
客氣、禮貌、清高，是一位與亞馬遜合作七八年的導購對它的印象。
“有想做好的意願，但是髒活、苦活又不願意幹，它在中國市場的失敗導致了它的退出。”他對南方週末記者說。
很多亞馬遜的員工和前員工也對南方週末記者表示，亞馬遜的失敗很大程度上是因為決策層失靈。
這也是進入中國的其他國外互聯網公司的通病，亞馬遜只不過重蹈了谷歌和雅虎的覆轍。
但即便丟掉中國市場，亞馬遜仍然是全球最大的電商公司。2018年，它的全年營收2329億美元，同比增長31%，其中電商業務2079億美元。未來，亞馬遜更多押注在雲計算等網絡服務（AWS）上，這一塊在2018年同比增長47%。
2019年2月，亞馬遜市值一度超過蘋果、微軟、谷歌，成為全球市值第一的公司。截至發稿，亞馬遜市值為9161億美元，遠超阿里巴巴的4846億美元。
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“不是堅守， 是不思進取”
自2004年以收購卓越網的方式進入中國，亞馬遜中國的電商業務竟然越做越小。
Analysys易觀發佈的《中國網絡零售B2C市場季度監測報告2018年第3季度》顯示，天貓市場佔比60%，京東26%，而亞馬遜只有0.6%。十年前，它曾經達到15%。
在App Store上，按照客戶評論數來看，天貓54萬次、淘寶60萬次，亞馬遜5萬次。阿里系電商是亞馬遜的20倍。
在各種網絡評論區，充斥著大量關於亞馬遜服務的抱怨。比如手機購物界面非常亂、折扣力度不如其他電商、快遞配送中有物流人員侵佔商品，而且沒有實時客服，有問題只能打電話、寫郵件解決等等。
有一位曾經常在亞馬遜購物而後放棄的用戶留言說，“十來年如一日的不變，不是堅守，是不思進取。”
劉肯是一位在亞馬遜聯盟做了七八年的導購，他對南方週末記者舉例說，從價格系統上就能看出來亞馬遜有多落後。
早期的中國亞馬遜系統，只有一個價格，沒有折扣系統，商家想要打折只能改價。但在中國電商業，打折才是常態——阿里巴巴的折扣系統是“大學水平”，機制寫得明明白白；京東是“高中水平”，亞馬遜是“幼兒園水平”，亞馬遜一旦打折，就有很多BUG。
從客服來說，亞馬遜有電話客服和在線客服，但在線客服藏得很深。要在亞馬遜網頁最下方的“幫助中心”裡找“需要其他幫助”，然後“聯繫客服”才行。
通常只有涉及退款時，用戶才會找客服。如果是諮詢商品信息，就要留言等其他用戶回覆，這跟淘寶京東的24小時在線客服相比簡直太原始，“等有人回覆了，我已經不想買了”。
“闖盟跨境”創始人Wade三年來在亞馬遜上做賣方，把中國的商品賣到美國、歐洲等地，他也為亞馬遜上的中國賣家做培訓。
他在列舉亞馬遜失敗的原因時談道，在亞馬遜，只有你交費成為Prime會員後，才能享受當日、隔日送達的快遞服務，如果不是會員，可能要等四天到六天。但是在天貓、京東這些國內電商平臺，不用成為會員就可以享受當日達和隔日達，服務的便捷程度高下立現。
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錯在“將”不在“兵”
亞馬遜前資深員工寧清認為，亞馬遜中國一直沒有做好的原因在於決策。寧清曾在亞馬遜電商部門工作五年，現在阿里巴巴工作。
來中國後，亞馬遜始終沒有找中國本土的管理者做CEO。這是不少國外互聯網公司的共性。
來中國的15年中，亞馬遜換過4任中國區CEO——兩名外國人，兩名始終在外企工作的華人。
第一位中國區CEO王漢華，在美國讀博士，曾任摩托羅拉亞太區副總裁。他任職亞馬遜期間，在中國建立了11個運營中心和自有配送團隊。
2012年他離職後，亞馬遜先後派來了馮思哲（Steve Frazier） 和道格葛（Doug Gurr）兩位外國高管負責中國區，他們都沒在中國工作過，做了大約兩年就又換人了。
2016年，美籍華人張文翊任新總裁，她1990年代畢業於美國華盛頓大學，而後在英特爾公司20年，來亞馬遜後的主要功勞是推動了Kindle在華業務。
寧清說，這位CEO比較擅長做自有的硬件品牌，但是不熟悉零售。後來招來的幾個相對高層的人，“大家都覺得一般，離職率就比從前高了”。
劉肯對南方週末記者說，高管的頻繁更迭，使亞馬遜在中國缺乏長期戰略。
早期，亞馬遜在圖書、母嬰、鞋包、運動戶外都有優勢，但最終都被別人切了蛋糕。一個總裁來了，主要精力在物流；另一個來了，主要精力又在Kindle和海外購。“沒有一個戰略超過3年的，後來都涼了。”
宣傳攻勢太弱，是業內人士普遍指出的亞馬遜的問題。直到它退出中國，還有很多用戶不知道在亞馬遜能買書以外的商品。
寧清回顧，亞馬遜在2004年進入中國後，直到第七年才開始真正管這攤業務。當時總部投了不少錢，內部討論是用這筆錢做營銷還是基礎建設，後來決定去做基礎建設，擴倉庫，建各地的運營中心。這個選擇的根源是亞馬遜始終比較低調，它認為把服務、商品和物流做好，自然會獲得消費者，但這一套在中國不太行得通。
“後來也投了一些錢，但京東和阿里確實非常能砸錢，亞馬遜顯得謹慎很多，最後沒收到效果，這兩年就不怎麼投了。”寧清說。
亞馬遜中國的高管“不懂中國”、缺乏統一戰略是一方面，另一方面是權限過低。
曾有亞馬遜員工透露，總部對中國區的控制度很高，普通高層接受採訪要彙報到總部，甚至中國區辦公室來了未登記的訪客，都要跟總部報備。也有亞馬遜資深產品經理向媒體透露，美國統一產品設計，中國區沒有更改權限，中國區產品經理的主要作用是向上反饋意見。
在接受吳曉波採訪時，劉強東曾經談道，“當年我們跟它（亞馬遜）打的時候，我感覺他們最核心的就是對中國團隊沒有信任，不授權，它的總經理一直是外國人，而且是從來沒有在中國生活過的外國人，這怎麼打仗啊？”
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“水土不服”魔咒
對手過於強大，是亞馬遜中國失敗的另一個主要原因。
“如果說中國電商是個戰場，阿里、京東、拼多多每天都在打仗，而亞馬遜就沒‘戰’過。”劉肯說。
1995年，美國的亞馬遜電商網站開業，2004年通過併購卓越網進入中國。但發展十分緩慢，2007年才更名為“卓越亞馬遜”，2011年才叫“亞馬遜中國”。
亞馬遜剛來的時候有“王者氣派”，在圖書、母嬰、鞋包、運動戶外、圖書全品類都有優勢。圖書是從卓越網延續來的，母嬰是亞馬遜全球招商帶來的進口品牌，運動鞋也一度是全網銷量最大的，既是正品，又便宜。
但這些戰機全都被貽誤了，如今阿里和京東已經形成全品類巨頭，各個細分領域也有了知名平臺，亞馬遜似乎只有Kindle。
“闖盟跨境”創始人Wade對南方週末記者說，它沒有“入鄉隨俗”。比如亞馬遜每年的購物節，是7月的Prime Day 會員日，然後是年底的“黑五”、聖誕，都是外國的購物節，不符合中國人的購物習慣。但中國的“雙11”“雙12”，它又沒什麼動靜。
人們的購物習慣已經從線下轉到線上，又從電腦轉到手機，但亞馬遜的App做得十分粗糙，無論是界面、設置，還是支付等環節都非常老化，買起東西來不方便。國內電商的App就會讓消費者“非常爽”。
對此，寧清說，亞馬遜的界面是全球統一的，它希望不同語言和地域的人都可以無障礙操作同一個系統。但跟國內電商相比，它的界面太不好看、太不刺激購買慾了。
亞馬遜對頁面有一個要求，就是商品主圖上只能顯示商品，比如賣一個吹風機，圖片只能顯示吹風機，不能顯示無關的東西，比如模特或假髮之類的。他們覺得這會有營銷錯覺和誤導。但國內消費者不認，也是因為這層堅持，他們必然跟不上“直播賣貨”這樣的潮流。
在寧清看來，國外電商的前臺界面不是特別友好，卻更願意把後臺系統搭建得很強大，在數據存儲、用戶信息保密方面不出錯。而國內許多電商是相反的，前臺做得很漂亮，後臺一團亂麻，很多東西都是人工處理的。
亞馬遜不諳中國國情還體現在物流方面。劉肯提到，亞馬遜有一段時間堅持北京和新疆同等的快遞費，海外購目前也還是如此。但實際上物流成本差異很大，北京發順豐到新疆三十多元起步，京津冀是13元，但亞馬遜認為運費同價是“公正”的表現。
亞馬遜高層後來才更深地意識到中國市場和世界市場的不同。寧清了解的情況是，每一次中國高層跟總部彙報情況的時候，那邊都會很困惑，不解中國怎麼會出現這種事情，所以做決策的時候會迷惑。
她認為，國外互聯網公司在中國活得艱難，部分原因在於過於小心謹慎，灰色地帶一概不碰。在政府關係、媒體關係方面，它們要比國內電商遜色很多。
實際上，從2014年開始，亞馬遜對中國電商的“戰略放棄”就有了苗頭。
在亞馬遜財報中，2013年以前還有對中國業務的表述，從2014年開始，中國就不再單拎出來說了，直接劃入了“國際（海外）業務”中。
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不加班的亞馬遜
亞馬遜中國敗在市場，卻並沒有失去“人心”。
南方週末記者採訪的多位亞馬遜中國員工與前員工，對它幾乎是“零差評”。
雖然是互聯網公司，但亞馬遜是彈性工作制。每天8小時工作時間，早上9點到9點半上班，晚上6點下班，雖然不一定準時離開，但7點前大家基本上都走了。沒幹完的工作帶回家也可以，但不鼓勵加班文化。
“亞馬遜是非常尊重你的個人生活時間的。”寧清對南方週末記者說，雖然忙的時候也會加班，但它儘量做到不佔用個人時間，如果佔用了會覺得慚愧，不會像國內企業一樣覺得理所當然，用“工作就是生活”來洗腦。
在阿里巴巴，她的工作節奏是晚上9點以後才算加班，晚上七八點開會是正常節奏。剛開始，她覺得可以更合理地安排會議時間，但發現大家已經覺得這是理所當然。
在知乎上，也有前亞馬遜員工提到，亞馬遜是比較穩定的“朝九晚六”，有時去醫院或者接小孩，發郵件請假就可以早點走或在家工作。她認為跟國內大多數互聯網公司相比，亞馬遜是“能使你工作和生活平衡的好公司”。
寧清不認為這是在“養懶人”。以她的經驗來看，不加班的亞馬遜，團隊工作效率不一定低於國內電商。
她說，阿里部門界限劃分不很明確，發現了一個業務契機，兩三個部門同時去做，誰好就留下誰的，那另外一兩個團隊的精力就白費了。亞馬遜是絕對不會這麼工作的，做好計劃、指定團隊、高效完成。
在工作人數上，亞馬遜中國和阿里、京東完全不是一個量級。目前阿里巴巴員工約8萬人，寧清說，亞馬遜中國一共兩千多人，做電商的團隊去年是四五百人，現在可能三四百人。
讓她印象深刻的是作為亞馬遜企業文化的“14條領導力原則”，比如顧客至上、主人翁精神、創新簡化、好奇求知等。她不覺得這些是虛的，它們真的是指導細微工作的標準，讓自己的職業生涯受益匪淺，比如“主人翁精神”，手頭的每個工作都要自始至終負責到底，不能撂挑子。
南方週末記者採訪的另一位亞馬遜前員工曾在合規運營團隊工作，她對亞馬遜印象最深的也是“14條領導力原則”。不管是公司的會議室，還是每個辦公室，都有這14條原則，它內化在員工的腦海裡。員工普遍會主動完成自己的工作，不會拖著不幹活。在跟上級意見相左時，也按照14條原則來做，不按職位定是非。
這位員工記得，每年年會的時候，亞馬遜CEO傑夫·貝索斯都會寫一封“感謝信”，再附上1990年代他的第一封員工感謝信，提醒大家“不忘初心”，不要忘記加入亞馬遜的原因。
寧清說，“除了在亞馬遜因為年度績效考核而離職的人以外，其他我身邊走掉的員工都挺熱愛亞馬遜的。”
在社交軟件上，針對未來裁員的問題，有亞馬遜員工匿名說，大部分會內部消化，轉崗或去國外，選擇很多。寧清也表示，很多人可以轉崗，被裁的人補償條件也很優渥。
（應受訪者要求，文中劉肯、寧清為化名）
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