4月，對亞馬遜來說應該是非常水逆了。
先是創始人貝索斯與25年髮妻麥肯齊離婚。隨後亞馬遜又對外宣佈，主營電商業務退出中國市場，將在今年7月18日正式停止為亞馬遜中國上的第三方賣家提供服務。
從1993年與麥肯齊結婚，到2004年電商業務高調進入中國，貝索斯與他的亞馬遜一路順風順水。
也許，就在亞馬遜豪擲7500萬美元收購卓越網，想要稱霸中國市場時，貝索斯怎麼也想不到，15年後的亞馬遜，竟以0.6%的市場佔有率在中國慘敗，黯然出場。
告別中國市場
在多數西方人眼中，亞馬遜是一個傳奇般的存在。
1994年，貝索斯便開始嘗試通過互聯網銷售圖書，亞馬遜也成為最早開始經營電子商務的公司之一。
從時間上來看，它和雅虎一樣，算得上世界互聯網的“老前輩”，甚至比谷歌的資歷還要老。
經過25年廝殺，貝索斯和他的亞馬遜一直處在高速增長的狀態，逐漸在激烈的競爭中獨佔鰲頭，成為了全球商品種類最多的網上零售商。
2004年8月19日，已經是電商巨頭的亞馬遜宣佈收購卓越網，正式開始佈局中國業務。此後一路擴張，佔據了中國電商B2C市場的絕對份額。
同一時期，淘寶網上線剛滿一年，馬雲還在C2C市場與國外電商巨頭eBay戰鬥。劉強東的事業也才剛起步，京東還不是“京東商城”，而是中關村的“京東多媒體網”，3年後才拿到第一筆投資。
亞馬遜的好景並不長。淘寶、京東等中國本土電商在激烈的競爭中快速成長，價格戰、“造節”運動接踵而來，亞馬遜逐漸失去存在感。
其花了很長時間才認識到複製美國亞馬遜模式在中國並行不通。但是機會已經溜走，剩下的只有市場份額斷崖下跌了。
如今，距離亞馬遜進入中國剛好15個年頭。面對市場份額下降，收縮本土電商業務成了亞馬遜中國的必選項。因此，此次關停也並不奇怪。
巨人倒於“媽寶”
亞馬遜能在美國、日本做大做強，卻在中國節節敗退，除了本土電商的擠壓之外，自然還有其他原因。
亞馬遜在美國、日本順風順水，習慣了消費者較高的收入水平，將“好服務，但價格貴”的模式習以為常。
但中國13億人口收入分佈嚴重不均，消費有所分層，亞馬遜這套模式在中國自然不如本土電商。
再說用戶體驗，亞馬遜簡潔的界面排版風格似乎並不受中國消費者歡迎。我們的習慣是寶貝詳情看起來B格越高越好。但亞馬遜參差不齊的詳情頁信息，無疑讓不少人望而卻步。
同時，亞馬遜的售後也一直被中國消費詬病。當淘寶都上“7天無理由退貨”了，亞馬遜的退貨還在“山路十八彎”。
另外，供應商的考核標準上，亞馬遜遠比中國本土電商來得嚴苛：若“差評率低於1%”或“24小時未回覆低於3次”，店鋪將自動關閉，人工無法修改。這一做法擊退了無數想要入駐的供應商。
擔任中國區總裁的王漢華曾經感慨自己“做不了主”，作為總裁僅有銷售方面的權限，甚至不能決定更改市場營銷預算和產品包裝。
其他包括物流和運營等事項，得由亞馬遜總部決定。
明明是個獨立出來的兒子，卻缺乏獨立性，什麼都要“媽媽”來決定。但身在國外的老母親要如何及時看到兒子身邊的人和事呢？過於“媽寶”必然會卑微到塵埃裡去。
All in 印度
如今，雖然亞馬遜未完全從中國謝幕，但是，一條清晰的“逃生”線路已經一目瞭然：從水土不服的中國，轉戰下一個10億級市場的印度。
在2018年，亞馬遜已對其印度主要的子公司亞馬遜賣家服務公司投資了13.6億美元。截至2018年12月，亞馬遜向印度市場業務注入的資金總量已經超過39億美元。
畢竟，亞馬遜在中國這個市場上已經失敗了，與其重新撥亂，跟淘寶、京東等成熟電商拼死廝殺，倒不如轉到印度這張白紙上，反而更有機會取得市場優勢。
而事實證明，有了經驗教訓，辦事果然乾淨利落。
去年，沃爾瑪以160億美元收購了印度本土電商Flipkart 77％的股份。這讓亞馬遜在零售業最大的對手沃爾瑪一時出盡風頭，同時也讓印度電商的競爭白熱化，火越燒越旺。
根據巴克萊銀行的一份報告，在2017~2018財年，線上零售巨頭亞馬遜印度的CMV達到了75億美元，一舉超過了Flipkart的62億美元。
目前看來，亞馬遜在印度的發展找回了本有的勇猛。只是，在中國沒佔到天時、地利、人和的教訓，希望今後不要在印度再犯了。
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