公元前494年，越王勾踐不顧范蠡勸誡攻打吳國，最終戰敗，被困於會稽山。
雖身處困境，但范蠡審時度勢，勸勾踐“屈身為奴”以扭轉局勢。三年期滿成功返越後，范蠡深謀遠慮，開闢了越國的復國興邦之道。
范蠡所擬定的復國計劃，正是長達20年的“十年生聚，十年教訓”施政方針，換句話說，也就是“以時間換空間”。這個計劃若放在現代中外企業管理上，就是一門很深的管理學問。不妨拿零售界的蘇寧和7-11來類比。
范蠡的計劃是在前十年準備，努力充實發展所需要的物質實力，包括人力、糧食和財富。後十年則著重在精神教育，完全重新開始，以最務實的方法增強越國實力，並規勸勾踐從基層培養實力，一切從頭做起。
這個計劃最終讓越國成功實現了復國大計。范蠡一生中最黃金的時間全耗費於此，但這20年也是范蠡的黃金成長期，為他日後三次經商都大獲成功奠定了基礎，積累了資源。
而回顧張近東帶領蘇寧的發展，同樣是如此。
從南京專營空調的蘇寧交家電起步，歷經兩次轉型，從專業空調連鎖，轉變為全國家電連鎖，再到向互聯網轉型，即便在“線下已死”的言論甚囂塵上的時候，張近東依然堅定O2O融合發展的智慧零售戰略不變，並未單一發展線上或是線上，而是力推線上線下融合。他相信只要走在正確的道路上，只要腳踏實地，其他都是水到渠成的事。
張近東認為，很多企業之所以轉型不成功，並非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧後，不能用創業的決心去轉型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。在他看來，轉型過程出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，要有堅持的精神。
張近東的這種管理哲學自有一種“堅持”的普世意義，這不由得又讓人想到了和蘇寧身處同樣時代的日本7-11便利店。
很多人或許不知道，7-Eleven並不源於日本，它是被38歲的鈴木敏文從美國南方公司引入到日本，但在引進之初，鈴木敏文的決定，受到董事會大多數人的反對。他們認為，自從超市出現在消費者的生活裡之後，多數商店街上的小店鋪都變得門可羅雀。現在逆勢而行，根本是違背商業邏輯的行為。
但鈴木敏文沒有動搖。他直白地說，“我注意到中小零售店經營不善的緣由並不在於大型超市的崛起，而是經營方式已經落後於時代，被顧客所淘汰。”最終，鈴木敏文說服了大家，建立了獨一無二的經營結構，成就了7-11在零售史上的神話。
而蘇寧關於堅持的案例，最典型的莫過於2009年，面對電商驟然崛起，張近東立馬投入戰鬥，果斷將蘇寧易購上線，不惜破釜沉舟。他像個偏執狂一般堅持全力推進蘇寧的戰略轉型。結果大家也都看到了：2018年，在零售業整體放緩的形勢下，蘇寧易購營業收入2449.57億元，同比增長30.35%。同期，蘇寧易購商品銷售規模3367.57億元，同比增長38.39%。2018年實現歸母淨利潤133.28億元。
帕斯卡說，給時間以生命，不如給生命以時間。
未來總是姍姍來遲，但是成功的人和企業，相信時間的功效不是勻速的，而是厚積薄發，無論是十年還是二十年或是更長，內心會愈加踏實篤定。范蠡的復國之道如此，鈴木敏文的零售哲學如此，張近東的企業經營章法亦是如此。
閱讀更多 經理人雜誌 的文章
