近日不斷曝出的消息，似乎意味著新零售集體遇到了瓶頸。
4月1日，大潤發與盒馬合作開出的“盒小馬”全國首店——蘇州文體店停止營業，距離開店不到一年時間。
另有消息稱，盒馬還將關閉其位於蘇州吾悅廣場的門店。當地論壇也曝出門店貨架和海鮮區“貨去店空”的照片，疑似關店前的清貨盤點。
4月9日，一手操盤了京東7FRESH項目的王笑松被調離，此前，7fresh或已暫停開店計劃。
4月17日，美團的生鮮零售試點業務小象生鮮宣佈關閉其在無錫、常州店的全部5家門店，將試點範圍縮小至北京一地的2家門店。
曾幾何時，新零售高歌奮進。2018年，盒馬開店提速，並結盟地產集團開始下沉，其中不乏南通、貴陽、海口等二、三線城市，全年開店數量為2017年的3倍，年底前門店數破百;京東7fresh、永輝超級物種也加速跟進，跑馬圈地，努力兌現年初的開店計劃;美團小象生鮮也在北京方莊店開業2個月後，先後試水無錫、常州兩地。
如今，將“倉店一體”模式奉為圭臬的新零售們開始反思。
新零售腳步放緩 “倉店一體”模式下沉艱難
高街高參曾發佈文章《2019年，盒馬“下沉”要填哪些坑?》稱，“盒馬開店迅速，在中心城市模式似乎已經被驗證。卻難以走出北上廣，整體盈利情況也撲朔迷離。而傳統商超深耕行業一二十年，也並非盒馬幾年就能全面能超越的。”
這也不難理解，盒馬一般選址在商業地產中的核心區塊，佔地數千平的“前店後倉”，其運營和擴張成本都很高，一旦經營效率不達預期，極易出現虧損;在商品和服務上，盒馬瞄準的是“白領”、“消費升級”人群對於品質消費的需求，通過中高端海鮮吸引客戶，再由其他商品實現高客單價，從而篩選出價格敏感度低購買力強的客戶，在一定程度上使得用戶群體受限，這些問題在二、三線市場尤為明顯;此外，除了傳統商超，二三線的生鮮市場也早已不是新零售的藍海，想要下沉，還得先應付當地的生鮮“地頭蛇”。
儘管美團小象生鮮選擇的是親民路線，從選品、價格到店內裝修陳列，都更加“接地氣”，其無錫、常州門店的生鮮商品和餐飲也根據當地市場需求做了優化和調整。然而，經過近一年的嘗試，經營狀況始終未達預期。美團隨即做出決定，關閉其在無錫、常州兩地的全部5家門店，位於北京的兩家門店經營表現較好，將繼續保留。
經過此次調整，小象生鮮所代表的“大店”模式，將把工作重心聚焦在運營效率、消費體驗的進一步優化，同時聚焦一線，暫時避開二、三線市場的不確定因素;年初推出的美團買菜所代表的“小站”模式，將通過社區化選址、聚焦“三餐食材”等日常生活消費品類，聚焦增長、持續探索生鮮零售的社區化服務模式。
如何理解小象生鮮放緩，美團買菜加速?對此，美團聯合創始人、高級副總裁王慧文曾談及如何判斷一個新業務該關閉還是加大投入或者繼續保持探索：
1、是否能以可行的商業模式提供更好的客戶體驗;
2、基於試點的商業模式判斷未來市場規模，如果不夠大我們也會考慮關閉業務;
3、跟公司既有業務之間的戰略協同價值，如果未來市場規模不夠大，但是戰略協同價值夠大，可以考慮擴大經營，否則就應該關閉。
對於探索業務的關停和調整，王慧文還表示，美團一方面要減少無效競爭，另一方面騰出更多資源精力探索更多業務。
由此可見，“輕量化”、“易複製”的美團買菜成為美團佈局“生鮮零售”的一個更好的選擇。
巨頭瞄準“買菜” 新零售迎來迭代
在二、三線市場受挫，一定程度上加速了互聯網巨頭對新零售轉型的思考。年初，巨頭集體轉向“買菜”——這一高頻、剛需的“廚房”消費場景。
聚焦“三餐”食材，採用“前置倉”模式的美團買菜率先於1月15日在上海上線，經過2個月的試點，隨即登陸北京天通苑、北苑兩大社區，目前，美團買菜在京滬兩地的服務站已達10家規模。
盒馬CEO侯毅也在3月初的聯商網大會上一口氣推出盒馬菜市、盒馬小站、盒馬mini以及盒馬f2四種新業態，顯然，定位社區的盒馬菜市以及“前置倉”模式的盒馬小站才是關鍵，3月底，盒馬菜市首店在上海開業，同時，侯毅也高調放話，將會投入鉅額的市場費用搶佔上海、北京市場，佈局盒馬小站。
餓了麼、京東到家也陸續宣佈各自的“買菜”計劃，要以平臺模式做大生鮮零售生態。
蘇寧小店也宣佈將於4月下旬上線“24小時內從原產地直髮至門店”的蘇寧菜場功能模塊。
如此動作一致，巨頭們其實是看準了生鮮品類中最高頻的“菜”將替代“餐飲”成為引流利器。而“前置倉”代替“倉店一體”的大店模式，能最大程度降低運營成本，從而讓利給消費者，並通過易複製性進行快速擴張，實現規模效應以獲得盈利。
“買菜”+“前置倉”這一組合拳將成為顛覆上一代新零售的殺手鐧，並推動新零售迭代至2.0時代。新零售2.0或將呈現以下五大特徵：
第一，選品聚焦。新零售2.0拋開全品類，轉而聚焦蔬菜、肉禽蛋等高頻、剛需的一日三餐食材。在滿足日常買菜做飯需求之外，也降低了用戶的選擇成本。
第二，社區化選址。與佈局商業中心相比，社區化選址更貼近日常買菜消費場景，以距離優勢走向客戶，最大程度提升配送效率。
第三，“前置倉”取代“倉店一體”。生鮮新零售的“哨站”由大店變小站，能夠節約多餘的物業、裝修等成本，為消費者留下足夠的讓利空間。
第四，購買渠道純線上。充分滿足大城市快節奏生活人群的需求，給消費者提供極致快捷的服務。
第五，商品輕量小包裝、即時配送。適應“小型化”家庭的消費需求，在前置倉和即時配送系統的輔助下，最快半小時送達。
當下，生鮮零售行業仍處於快速變化的發展初期。新零售在經歷過以“大店”模式為主的“試錯期”後，日趨理性。社區化佈局、主打“菜+前置倉”的新零售2.0模式，將有機會以更低的成本服務好消費者，同時提高自身的盈利能力，或許會成為行業的一劑解藥。
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