在中国，日本品牌近年来的表现，可谓尽显疲态。
但也有一些品牌是例外，这其中就有优衣库。这个2002年才进入中国的服装品牌，一度被班尼路、佐丹奴等休闲品牌打得落花流水。
可如今，它已成为跟ZARA、H&M、GAP比肩，全球第四大、亚洲第一大的服装品牌，而班尼路、佐丹奴们却纷纷陷入关店倒闭潮。
迅销集团董事长、总裁兼CEO柳井正，1984年在日本广岛开设了第一家优衣库。
如今，优衣库在全球已经有超过2000家门店。作为全球三大连锁品牌之一，优衣库2017财年营收超1100亿日元，柳井正更是登上了《福布斯》日本富豪排行榜第二；
2018年，优衣库的海外市场营收高达2582亿日元。
这个土生土长的品牌，在日本经济失去的30年，在人们大幅减少服装开支，大量商场、服装店销售下滑甚至倒闭的情况下，逆势增长了200多倍！尤其是近几年，在ZARA、H&M等快时尚品牌遭遇增长瓶颈，不得不频繁关店时，优衣库却一直在"膨胀"，不但在线下扩张门店，在线上也连年夺下双十一销售冠军。
马云评价他"全世界有很多卖衣服的，但只有他（柳井正）卖到了极致，卖成了日本首富。"
是什么让优衣库发展如此迅猛？背后的经营逻辑是什么？今天，我们就从柳井正先生的经营思维中获取一些启示吧。
1. 采取倒时针法则，从终点出发，倒推出行动
早在优衣库还是一家很小的公司时，柳井正就给所有新员工灌输一种优衣库要成为"世界第一"的理念，每个人都要为这一目标不懈努力。
在企业经营中，很多人缺乏远大目标，他们走一步算一步，并相信只要努力就会有一个好结果。这种思维在碰到困难时，极易动摇，最终导致浅尝辄止。
而柳井正则不同，他采取倒时针法则，从终点出发，倒推出行动。这种做法来自另一个对他影响最大的人——哈罗德·杰宁。
作为ITT缔造者的哈罗德·杰宁，蔑视学院派和本本主义。在他看来，读书要按照从头到尾的顺序，商业经营则相反，要从终点的目标出发，一步步倒推每一阶段该干什么。
柳井正第一次读到哈罗德·杰宁的思想，就像被闪电击中一样豁然开朗。那一年，23岁的他给自己定下一个远大目标——做世界第一休闲服装连锁企业!
以这个总目标为出发点，柳井正倒推出中长期目标，比如优衣库股票必须上市，业绩要高增长，每年营业额突破1万亿日元。
为了实现这些中期目标，优衣库要在日本开100家分店，其中1991年至1993年，每年新开30家分店，等等。
再往下倒推，要实现每年新开30家店的目标，每季度、每月、每周要做哪些工作。
通过层层分解，柳井正将一个看似天方夜谭的目标，化作切实可行的计划，并逐一将它们变成了现实。
2.减少SKU，专做基本款
有了目标，才能专注地做事，而要把事情做好，同样需要专注。
与ZARA、H&M等快时尚品牌，追求快速、款多量少不同，优衣库主打基本款，靠爆品取胜。仅HEATTECH一个系列，全球销量就破10亿，被称为全亚洲最会卖衣服的企业。
什么是基本款？就是所有人都可以穿的百搭款，例如T恤、牛仔裤、内衣、衬衫。
柳井正很早就观察到，在服装店的日常经营中，基本款通常能占到总销售额的30%，而且大多数消费者会将每个季节的流行款和基本款混搭。
流行款虽然吸睛，但大多昙花一现，而基本款不但需求量大，且常销。
做商业要抓本质，在柳井正眼中，这个本质就是，最强产品将驱动一切。而优衣库的最强产品无疑是基本款。
正是这种对本质的不同认知，造就了优衣库不同于ZARA、H&M的基因。
ZARA、H&M注重将T型台上的时尚和流行元素，以最快的速度搬到零售卖场。因为无法预判销量，这种复制建立在款多量少的基础上。
而优衣库则更注重单品的科技创新，它有基本款的销量保证，无须为款式太多、该备多少库存而犯愁，只要专注于将单品做到极致。
在柳井正看来，衣服是服装的零件，怎样组合是消费者的自由。而优衣库的任务，就是生产百搭的零件，不管你是韩版还是欧美风，洛丽塔还是波西米亚，都离不开我。
为此，优衣库大幅减少SKU（库存的最小可用单位），尽可能地挖掘标准化品类。由此带来的结果是，优衣库的SKU远比其他企业低得多。
从款式上来看，优衣库每年推出的服装仅有1000款，只相当于ZARA、H&M的1/10，而以优衣库为学习标杆的凡客诚品，最高时SKU达到9万。
较少的SKU使得优衣库仅以70家工厂就能满足全部需求，相比其他服装巨头动辄1000家的供应商，优衣库的库存压力很低，犯错的机会也少得多。
3.拼技术，提高产品逼格
基本款虽好，但与时尚的流行款相比，它容易撞衫，很难穿出彩，给人一种低端的感觉。
对此，优衣库的办法是，拼技术，把平价商品做出奢侈品的感觉来。
低价代表低品质、低格调，这在服装界乃至其他很多行业，几乎是一条铁律。早期的优衣库因为这一铁律惨淡经营，但柳井正最终颠覆了它。
为了提高产品逼格，优衣库在有限的基本款中做深度，不断在颜色、面料、工艺等细节上做深度挖掘，既保证了每个单品的销量，同时构筑起一道难以逾越的护城河。
在颜色和款式上，优衣库针对每个SKU，设计多种颜色、多个款式，男女老少全覆盖。
面料是优衣库花心思最多，也是最为外界津津乐道的。以畅销10亿件的HEATTECH系列为例，其最大的卖点是排湿保暖。
早在2003年，优衣库就针对保暖这一冬装最大的痛点，与日本纺织业巨头东丽合作，研制出这种高科技的超细纤维，与普通面料相比，更薄、更干爽、更舒适。
此后，优衣库不断对这种面料进行微创新，使其增加了抗菌、防静电等功能，最终打造出一个畅销全球的超级爆品。
摇粒绒是优衣库的又一大创意，它诞生于20年前，因为温暖舒适、易清洗打理，而在1998年日本秋冬季大卖。如今已成为一种普遍使用的面料。
除了面料，优衣库在工艺上的高标准也闻名业内。在服装行业，平均次品率为2%—3%，而优衣库要求工厂将次品率降至0.3%，连0.5毫米的线头都算次品。
通过将面料科技、先进工艺等注入产品中，优衣库重新定义了衣服的价值，使消费者获得更好的穿衣体验，也让自己戴上了科技公司的光环。
【成功因素】
1.公司要发展就不可一味求稳
不少人都会认为，不管面对何事，稳定肯定是最好的。特别在日本的文化中，更是追求"适度为美"、"中庸为佳"这样的美学思想。一旦要挑战新事物，往往就会产生"万一失败怎么办？"、"我真的能做好吗？"等等的不安与担心，当这样不安的心理占据了上风，管理者自然而然就会认为"不该把公司置于危险境地"。
这么听起来，这种追求稳定的想法似乎是最安全的，但事实上，却会导致经营的失败。
为什么呢？其实很简单，当你作为一名顾客的时候，你会愿意把钱花在一成不变的商品上、形式化的店铺中吗？社会每天都在以惊人的速度发生着变化，顾客的需求也是瞬息万变的。当各家公司都争相想各种方式来吸引顾客，而你却选择原地不动，追求稳定。这种"不想将公司置于危险境地"的想法，反倒更有可能"将公司置于危险境地"。经营者的职责就是让公司在当下和未来都能实现成果最大化的存在，那么久必须不畏风险地去挑战未知，果断尝试、大胆参与，才能创造顾客，让公司长久地存活下去。
柳井正认为"不改革就会死。所有的商业行为都是冒险，只有承受越大的风险，才有可能获得越多的利益。"
风险是伴随着机会的，没有风险就不会有利润。有风险的事情，会让人产生畏惧，或是觉得困难、或是从最开始就认定不可能而选择放弃、或是被常识束缚，最终未能付诸行动。但是对经营者来说，多数人都规避的风险就意味着还没有人去做，在市场上就能占据绝对领先的优势，不必担心利润被其他人摊薄。这又何尝不是机会呢。
所以，若你不敢冒险，那便会失去这些优势。
2.认真估测风险
当然了，柳井正先生也强调，"要不畏风险"，但绝不等于"不对风险进行估测"。敢于冒险不等于莽撞行事，因此，先对风险进行估测是必不可少的。
所谓估测风险，是要冷静、认真地思考"这么做的话风险在哪里？"以及"风险有多大？"等。正如迅销在1998年优衣库原宿店开业之际，就决定完全销售本公司生产的商品。完全销售本公司生产的商品，伴随的风险就是要停止销售耐克、阿迪达斯等进口体育品牌商品。那么，公司将面临失去这部分商品的营业份额，而这些商品在当时的优衣库是颇受欢迎的。可是，如果继续销售这些商品，那利润幅度也会受到限制。若想将真正优质的服装送到全世界所有人的手中，首先必须掌控商品从生产到销售的所有环节，创立自己的品牌。如果继续销售其他公司生产的商品，将永远无法创立自己的品牌。
考虑是否应该完全销售本公司生产的商品，将两种风险放在天平上衡量，这才是真正的风险估测。
一旦选择了冒风险，就不能半途而废，必须不懈努力直至取得成果。若"冒着风险进行新的尝试，舍弃了眼前的利益，结果新的尝试却半途而废，无果而终"。这样不仅是短期利益，为进行新的尝试而投入的成本以及未来的利润都将成为泡影。决定了就全力以赴去做，勇往直前，直到取得成果。柳井正先生认为，这才是重要的经营之道。面对失败，不要气馁，认真找出失败的原因，思考接下来的对策，并付诸行动。
否则，一旦放弃，必将一无所有。
3.及时止损，变革创新
1984年6月2日，柳井正在日本广岛市开设第一家优衣库："Unique Clothing Warehouse"。这是一家普通的年轻人也买得起的休闲服装店，并且采取的是自助式销售，让消费者能没有压力地自由购物。优衣库一炮而红，开业前夕便客似云来，为了防止店内产生混乱，柳井正甚至不得不限制进店人数。
然而这样的势头并没有延续太久。
开业不到3年，优衣库的销量就开始大幅度下滑。柳井正思考后发现了问题所在，公司急于扩大销售，又开了几家分店，并且当时只是代销服装，没有自主品牌。无法控制商品的周转期，生产跟不上销售速度，也没有定价空间。不仅畅销商品的供货捉襟见肘，其他卖不出的商品更是堆满了仓库。
这种情况下，柳井正先生不仅考虑变革生产模式，更致力于打造自身的品牌。他聘请专业设计师，生产"原创"服装。甚至专程跑到法国巴黎，请来归隐多年的Prada设计师Jil Sander，为优衣库增添了不少流行元素。此后，优衣库又分别在东京、纽约、巴黎和米兰设立研发中心，紧跟每个季度的流行元素，研发新品服装。简约、大方、舒适的休闲风，也逐渐成了优衣库的标签。
1998年11月，优衣库在原宿的店铺开张，一句"优衣库的摇粒绒衫，1900日元"的广告遍布街头、车站，还有地铁的车厢。原宿店的一楼，全部摆放了密密麻麻的摇粒绒衫，顾客排着长队抢购。一款独特的商品（摇粒绒衫）彻底改变了顾客对优衣库的认知度：质量不错，还很便宜！
1998年6月，柳井正先生创造性地提出了"ABC"计划，即ALL（所有）、BETTER（更好）、CHANGE（改变）。ABC计划的目标，本质上是"不再将生产的商品如何卖出去作为考虑的重点，而是将如何快速复制畅销产品作为重点"，这样公司就能将畅销产品的企划、生产、销售等环节实施统一管理，并贯穿整个流程始终。
2008年，柳井正针对中国市场作出了一个超前的决策：上网开淘宝旗舰店。彼时，中国网购风头渐劲，而日本电商并不发达，优衣库并没有什么经验。然而淘宝店开张仅半年，优衣库就创下了55万人民币的纪录，成为当年淘宝第一服装网店。
2009年4月，优衣库入驻天猫；2015年"双11"，优衣库突破6亿元的网销大关，拿下同年服饰类商家销售冠军。
"风险总是伴随着机会和利润。"这一规律使柳井正认识到，服装零售业瞬息万变，顾客的挑剔也无处不在，只有不畏风险，挑战该挑战的事，才不至于被时代抛弃。不断改革不断创新不断尝试，从屡战屡败、屡败屡战中积攒的宝贵经验，才能让柳井正为优衣库创造着不一样的神话。
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