由悲到喜
直到不久前，保險業一直是全球受顛覆程度最高的行業之一。技術 變革的步伐及消費者行為的改變，引發了新一輪競爭，讓許多保險 公司倍感不安。然而，有140位保險業CEO參與的《普華永道第22 期全球CEO調研》結果顯示，保險業對數字化轉型的態度，正從最 初的焦慮開始趨向樂觀。
這種情緒轉變，主要表現為受訪者對技術變革的步伐和其他顛 覆性因素(見圖一)的擔憂正在緩解。此外，隨著人工智能已 被越來越多的保險公司應用於創建與客戶之間的無縫交互，超 過80%的保險業CEO表示該技術已經成為或將在未來三年內 成為其業務模式的一部分。
最近興起的一波新技術投資潮，最初旨在提升客戶體驗、降低 成本，如今已孕育出新的業務模式。例如，各類傳感器、人工 智能和機器學習的應用越來越廣泛，讓保險公司得以更加主動 地對風險進行偵測、干預和防範，對損失預測和補償產生了積 極影響。一些可穿戴設備已實現了健康監測和預警，這些功能 正在被整合到健康保險業務中。另一個例子是，使用物聯網技 術從地面傳感器、空中監測和衛星圖像等設備生成集成實時數 據，用來降低財物損失和控制農作物損害風險。這種局面是雙 贏的，不僅投保人的損失減少了，保險公司的風險和賠付也降低了。
表示“非常擔憂”的保險業受訪者:
一直以來，保險公司通過提供退 休、醫療及財產保障來造福社會， 如果他們還能預防損失和鼓勵健康 的生活方式，其社會價值將進一步 得到提升。
在新的風險模式中處於核心地位的智能交 互，將客戶體驗提升到了新的層次。例如， 智能設備讓保險公司能深入投保人家中，讓 後者獲得實時監控和保障。這種關聯增強了 投保人的信心，這對保險業務至關重要。一 直以來，保險公司通過提供退休、醫療及財 產保障來造福社會，如果他們還能預防損失 和鼓勵健康的生活方式，其社會價值將進一 步得到提升。
以上場景，讓保險公司和投保人關係，甚至 保險的定義，都發生了根本的轉變。這種轉 變也許今年就能以某種方式讓人感受到。
70%的保險業CEO傾向以提高運營效率 的方式推動增長
調研結果顯示，有些保險公司抓住機遇、擁 抱未來的步伐比其同業更敏捷。
直到幾年前，創新成果還往往停留在實驗室 和孵化器中，應用到客戶的過程十分緩慢。 如今，頭部機構已將創新作為其業務的核 心。一個有說服力的例子是，數字化意識日 益加強的合規團隊直接參與到新產品的開 發，而不是僅在流程末端把關。這種組織機 構和思維方式的轉變，使保險公司能夠更快 地將新產品和服務推向市場，打破傳統的保 險業務模式。更迅速的創新也體現在更簡單 的產品上，其特點是能以模塊化的形式予以 呈現，不僅易於理解，也便於以數字化的方 式分銷。
此外，創新型保險公司也正在突破行業壁 壘，參與跨越健康、財富管理、農業、財務 管理等領域的商業生態圈。它們以全面瞭解 客戶的期望和需求為起點，提供涵蓋健康保 險、退休保障和繼承規劃等解決方案，然後 明確本身可以提供哪些服務，以及與誰合作 提供其他服務。
許多領先的保險公司都位於亞洲，該區域的 人口結構相對年輕，更易於接受數字化交易 (特別是在移動端)。亞洲很多地區的發 展，在創新方面受到的監管或陳舊系統的制 約也較小。由電商巨頭搭建的簡單、直觀的 銷售形式，也是該區域的一大特點。
當被問及未來12個月內將如何促進增長時， 保險業CEO們紛紛表示，傾向於通過自然增 長(72%)和提高運營效率(70%)來實 現。顯然這兩者應齊頭並進。通過強調效率 和壓縮成本，讓一部分釋放得到資源，用來 培養面向未來的人才、增強能力建設及開發 新產品與服務。與此同時，保險科技的能力 越來越受到重視，這種能力通常以合作形式 獲取，但有時也由保險公司自建，以吸引人 才和創新。
新的保險模式如何改變保險公司 與消費者的關係?成功的代價是 什麼？
儘管“以客戶為中心”一直被保險業奉為圭臬，但大多 數保險公司很難真正理解其含義，也不懂如何實施。這種情況正在改變。
消費者購買產品、使用渠道以及與商家互動時，希望這 個過程兼具多樣性、靈活性、簡單化和個性化等特點。 客戶智能在數量和精確度上的提升，使該需求成為可 能。得益於保險科技企的協助及數字化技術的進步，保 險公司首次能夠在產品與服務創新時，將客戶需求和體 驗作為核心考慮。過去，保險公司與消費者的關係圍繞 著續保和理賠而建立。如今，數字化消費者願意增加與 保險公司的互動，使得保險公司能夠“按需”提供服 務。例如，消費者可只在開車時為車輛投保，只在球場揮杆時為高爾夫球杆投保，只在度 假時為相機投保;旅程結束時，通過手機便可結束保 險。這就是客戶所期望的靈活性。例如，Trōv、Cuvva 和Slice等保險科技公司正在將這種按需、按使用情況投 保的個性化保險變為現實。
另一個顯著的突破是，保險公司正在通過與科技公司及 第三方平臺合作，為客戶創造新的價值。例如，眾安保 險最近宣佈與Grab合作的案例，是保險公司和科技公司 聯手、為東南亞數百萬消費者提供定製保險產品值得關 注的案例。
砥礪前行
挑戰仍然存在。許多保險公司仍在試圖衝破傳統的枷鎖。這種 傳統及複雜性的束縛，不僅反映在技術上，也體現在了決策方 式和工作機制上。頭部機構正努力將決策權從核心管理層下放 至更貼近客戶的業務部門。但這種文化轉變需要時間。
轉型通常由技術主導，但成事在人。開發新的業務模式並參與 所選生態圈的競爭，需要在數據、分析技術和人工智能方面有 很強的競爭力。然而，隨著越來越多的操作實現自動化，機器 無法複製的人文技能，包括創造力、同情心和領導力，成為更 重要的差異化因素。令人不安的是，超過80%的保險業CEO非 常擔心(36%)或有些擔心(45%)技能短缺會給增長前景帶 來不利影響。圖二呈現了這些技能缺口對人才招聘成本，乃至 持續創新、保持質量標準和/或客戶體驗能力的影響。
保險公司的成功一直建立在數據之上，數字化轉型和與之相關 聯的客戶期望變化，凸顯了數據的價值。調查結果顯示，超過 90%的保險業CEO認為數據在理解客戶偏好(97%)及制定企 業風險管理決策(93%)方面非常重要。然而，持上述觀點的 受訪者中，只有10%表示他們獲得的數據已較為全面;也僅39 %的受訪者認為業務風險相關的數據是完備的。另外，CEO們 對始終無法實現內部數據共享也倍感無奈，這反映了保險公司 在市場營銷、承保和理賠等環節仍然未打通。
技能短缺阻礙了創新和增長，“關鍵技能的可獲得性”對貴機構的增長前景有何影響?
開拓進取
保險公司如何加速轉型、收穫回報?普華永 道建議可從五個方面進行努力。這些方面並 不相互排斥，意識到並善用它們之間相輔相 成，是取得突破的關鍵:
1. 重塑業務邊界
數字化轉型是深化客戶關係和掌握深入洞察的良機。但其本身不是一個差異化因素。
脫穎而出的關鍵，是明確競爭優勢。短期 內，優勢可能是成本/定價或理賠速度。不僅如此，在風險防範和客戶體驗方面積極創 新、以具有商業價值的方式轉型也很重要。
下一步，應著力將資源投入到實現客戶承諾 的能力建設上。如果希望以創新勝出，毫無疑問應將創新置於業務的中心，而不是將相關成果擱置在實驗室或孵化器內。
2. 嚴選生態圈
隨著保險以外的商機越來越多，保險公司既 是產品和服務的設計者也是直銷商。在這種 情況下，如何結合固有的優勢和客戶資源， 融入相應的生態圈顯得非常重要。例如，與 設備相關的保險服務，可否擴展至相關產品 的維修保養?養老產品提供商，能否將服務 範圍擴展至護理、繼承規劃或專門的養老住 宅開發?一言以蔽之，無論選擇哪種生態系 統，都需要確定如何融入、與誰合作(比 如，在開放平臺功能、數據共享和了解業務 成本等方面的匹配度最高)以及如何鞏固客 戶忠誠度與合作關係。
3. 優化舊系統，提效率、促增長
業務轉型不能一蹴而就，因此需要在新業 務模式和舊系統平穩過渡之間取得平衡。 在更便宜且高效的人工智能、區塊鏈、雲/ SaaS、機器人流程自動化(RPA)和智能流 程自動化(IPA)等解決方案面前，繼續依 賴緩慢且略顯笨拙的舊系統和設備，顯然是 不合適的。這些新的解決方案不僅能提高風 險篩選能力，還有助於降低成本。
由此可見，選擇性地關停舊系統並向新系統 過渡這個過程非常重要。對不同組件進行升 級並集成至現有平臺似乎是最實用的選擇， 但難度也很大。另一種方法是一次性搭建完 全符合現代化標準的系統，在經過調試和改 進後，將客戶從現有平臺轉移過去。
4. 重視人才培養
轉型離不開人才，如何建立激勵人才的文 化?如何建設、購買或借用必要技能，彌補 能力空缺?
市場一直在關注機器人流程自動化和人工智 能將取代哪些工作崗位，然而更有可能的 是，工作中的一些環節將實現自動化並得到 強化。因此，重要的是瞭解工作內容如何變 化(例如理賠的處理和結算)、員工如何充 分利用釋放出的時間，以及如何讓科技為這 個過程賦能。
在提升機構支持度、靈活性和客戶關注度等 方面，普華永道的經驗表明，提升現有員工 的技能是非常有效且具有激勵性的。我們對 全球網絡內25萬名合夥人和員工進行了評 估，並致力提升他們整體的數字化技能和相 關知識;至今為止的反饋表明，大部分員工 對提升技能的熱情頗高，而且員工隊伍的數 字化能力確實得到了顯著提升。除了這一點 之外，對保險公司同樣重要的是，形成激勵 和留住外部人才(例如來自保險科技合作夥 伴或被收購方)的文化、目標和氛圍。
5. 加速落地實施
隨著變革速度不斷加快，複雜程度不斷上升，執行力和變革管理也將成為保險公司的 核心競爭力。重新審視如何構思變革、創建 計劃、制定和實施預算，擺脫冗長的實施流 程，轉而採用靈活的方式，顯得尤為重要。 數據越來越關鍵，打破阻礙數據共享和方案 執行的運營與技術孤島，比以往任何時候都 更重要。
保險業過去崇尚大決策、大規模系統實施和 大型產品發佈。但當今的市場，需要很多小 決策並從中汲取經驗。將這種文化深入企業 並不容易，但其卻是推動創新和變革必不可 少的因素。
保險業正不知不覺地已成為樂於嚐鮮的創新 者。從業機構對顛覆的態度從恐懼轉為樂觀，為想要脫穎而出的公司創造了機會。行 業變革的條件已經成熟，頭部機構正在躍躍 欲試，在日益開放和互聯互通的環境中開創 出一片新天地。
贏家的過人之處在於，他們對客戶需求的洞察，不侷限於傳統的保險角度;對人才培養 和戰略合作的態度，必定是主動出擊。不僅 如此，他們更樂於通過新技術創建創新商業 模式，將數據視為最重要的資產，並以靈活 的方式處理執行和變革管理。
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