“盒馬鮮生團隊非常不容易，保命狂奔也是狂奔，希望大家每一步都跑得好，跑得紮實。跑得久才是最關鍵的。”阿里巴巴CEO張勇近期在盒馬鮮生的管理會上發表內部講話，再次引起業內對於商超數字化之路的探討。
3月底，盒馬鮮生（下稱“盒馬”）還把門店體系調整為“一大四小”。無獨有偶，永輝超級物種兩年虧損10億元后，直接被母體永輝剝離。京東祭出的7FRESH距此前披露的千店目標也仍差距甚遠。在這場數字化棋局之中，無論是互聯網巨頭還是傳統零售企業都不得不面臨資本退潮，消費疲軟的現狀，尋找符合階段特徵的發展模式，將盈利難題的解決時間表提上日程。
零售專家、上海尚益諮詢創始人胡春才分析認為：“資本入場，吹響跑馬圈地的號角，各家均躍躍欲試，但日趨飽和的線下生鮮市場，留下的餘座已經不多。”
盒馬也迷茫？
過去的幾年，盒馬一直“捨命狂奔”。盒馬誕生的4年間，對核心城市、核心用戶群的影響力不斷增大。
伴隨著對其解決了3公里內生鮮產品的快速配送，一站式服務便捷的稱讚；也一直有詬病其“一鍋亂燉”的發展模式業務混亂不清晰。
以往的盒馬選址以核心區域型商圈為主，首選人氣旺，比鄰高端社區，方便做縱深客群經營，保證相對穩定的消費力和客流。其消費人群集中於有房、有車一族，佔客戶比重為65%—70%，平均消費力能力高。以往盒馬對自身客戶群的定位是對價格不敏感，對品質、新鮮有高要求的群體。
然而，生鮮行業供應鏈可控難度大，高損耗、難盈利成為多數企業不得不直面的難題。大店模式使得盒馬在覆蓋城市中選址、物流、商品結構都面臨諸多限制和挑戰。此時的盒馬也不得不轉向“保命狂奔”。
2019年開始，盒馬開始佈局“一大四小”門店體系。即盒馬鮮生以4000平方米以上的大店擔當“一大”的模式，覆蓋購物中心，模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”。另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站。據介紹，盒馬F2以800平方米左右佔地覆蓋城市CBD寫字樓區，主要為商務白領提供早中晚餐以及下午茶，海鮮可現買現制，零售品類較少，沒有果蔬區。盒馬小站則更多定位於盒馬鮮生無法選址的區域，有一些前置倉兼小型門店的意味。盒馬菜市則引進了部分散裝肉蛋菜，取消原來的包裝成本。
業內人士表示，商超最大的問題在於，以前的盈利方式是通過利差實現，通過規模效應，增加開店數量，把貨端產貨價格壓下來，達到盈利平衡點。若本身體量不大，總體的毛利一定會被擠壓得越來越少。而現階段商超數字化轉型不得不從以往單純的線上線下合併中尋找更廣闊的市場。
生鮮混戰
實際上，線下生鮮市場需求大，各家佈局的野心也不小，但發展狀況卻不盡如人意。
2015年，永輝明確了2016年—2020年公司發展目標，即成為中國零售線下前三強，線上線下雙軌發展。截至2017年底，永輝超級物種在9大核心城市共計開出27家門店，創建了“餐飲+超市+互連網”的商業模式。業界普遍認為這是對標阿里旗下盒馬鮮生店鋪的競爭性打法。不過，2018年12月，永輝超市剝離永輝雲創，雲創業務作為新零售板塊的嘗試，出現了嚴重虧損，近兩年來累計虧損10億元，僅2018年前三個季度虧損就達6.17億元。這也讓永輝超市的淨利潤下滑了26.9%，也是其7年來首次業績下滑。
據極光大數據統計顯示，截至2018年7月份，有85.11%的用戶在移動設備上僅安裝1款生鮮電商APP。在《2016—2017年度生鮮電商“死亡”名單》調查中，有14家生鮮電商企業宣告破產倒閉。前期供應鏈巨大投入，以及挑戰用戶多年的消費習慣等眾多因素阻礙了生鮮電商前進的腳步。
胡春才說：“實際上，以電商發展來看，以京東為例，其從1999年開始萌芽，到2014年以後才受到資本市場的認可，經歷了十幾年的發展歷史，新零售也面臨這樣情況。想通過資本快速投入縮短成長期，資本充裕的時候是可以的，一旦資本開始迴歸理性，風險就開始暴露出來。”
消費者習慣的轉變需要時間。商超電商數字化之路從零到一已形成，但從一到二的發展卻需要時間。通過生鮮供應鏈端的打造，增加顧客的互動，以及供應鏈端的支持能不能真正提供給顧客高性價比的產品才是關鍵。
“中國的商超中生鮮領域成為必爭之地，但中國生鮮市場有一個顯著的問題就是農業對接的標準化程度很低，與國外相比，跟大型商超對接相對困難，生鮮市場難以爆發，這就對企業的供應鏈提出更高的要求。目前來看盒馬的優勢在於數字化管理，對庫存的精準監控，而傳統商超則在供應鏈基礎上存在一定優勢。”胡春才說。
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