張天（化名）在安防圈從業近30年，親歷了行業從模擬到數字再到智能化的大變革，也見證了胡揚忠、傅利泉等一批江湖老戰友從他身後一步步成為整個行業的領航人。
五十多歲的他，身形魁梧、硬朗幹練，和大多數年輕人一樣激情四溢，看不出多一分的歲月痕跡。
今天，他以原政府機關人員、國企銷售和現知名企業高管的身份，向雷鋒網講述了自己對安防企業經營與管理的切身感悟，以及對海康威視、華為安防和AI公司未來走向的判斷。
以下為張天自述：
我的從業經歷比較複雜，大學畢業後做過一段時間公務員，一次比較偶然的機會，大學教授介紹我進入了一家技術背景的國企。
因為我是文科生的緣故，進入這家企業後發現什麼都不會幹，沒戶口、沒檔案、沒經驗、沒行業背景，只能從業務員開始做起。
也正因為什麼都不會，一張白紙比較好畫畫。業務員期間就逼著自己現學現用，從英文索引到通信原理，後來慢慢進入了IT領域。
做了幾年之後，愈發感覺國企可能不太適合自己，而後加入一家初創公司，用通信技術做安防。
那時候，拋棄鐵飯碗加入創業公司，是非常不被人所理解的，這是非常冒險的一步，我最後決定去賭一把。
2000年左右，中國安防市場還是以模擬技術為主，錄像機是磁帶式的，傳輸用的是同軸電纜，如果一個項目對於傳輸距離要求比較遠，模擬信號很難高質量傳輸，調製則更加困難。
雖然對於通信巨頭來說，解決這個問題不是難事，但那時候中國通信行業處於高速發展階段，沒有多餘的精力放在安防領域滲透。
基於這兩點，我所負責的團隊決定利用自己掌握的比較成熟的數字光通信技術，將模擬信號轉為數字信號，然後用光塑性的方式去傳輸數據，打破距離限制。
當時，國內幾乎沒有同類的技術，也沒有同類的產品，只有少數幾家做模擬光端機的廠商，短短几年時間，我們的銷售額就達到上億規模，成為當時中國安防市場炙手可熱的一家公司。
公司發展後期，業務驅動下，行業會倒逼我們做一些攝像機、存儲、軟件等核心團隊並不擅長的事情。
同時，受限於高管的專業背景，公司的戰略規劃出現了兩種聲音：一派主張進攻，認為公司要擴張產品線，打破企業發展瓶頸；一派主張防守，公司的核心產品繼續優化、迭代，守住自己的一畝三分田。
遺憾的是，在企業戰略調整的方向上，管理層一直未能達成一致，也沒能在那個安防黃金節點上把握住機會。
歐美的很多企業經營理論，都推崇公司把自己最擅長的那一小件事做好，做到極致，不要涉足更大更不可控的產品業務線。
但在那個時代，中國企業處於野蠻生長期，一方面市場上充斥著無數機遇，另一方面，單點優勢很容易被價格戰打垮。把盤子鋪大，機會便越多，相應的扛風險能力也會更強。
在這件事上，我個人屬於進攻派，做企業，要麼做大，要麼放棄。直至現在，我仍舊堅持這個觀點。
慎重考慮後，我選擇離開這家企業。
其實我們遇到的這個問題不是個例，大多公司在發展過程中都會面臨調整和轉型，怎麼做選擇？到底是留下來一起繼續努力，還是調轉船頭重新出發，我當時是這麼考慮的：
一家創業公司的高管團隊磨合，一定要經歷的四個階段：一蜜月期；二、風暴期；三、調整期；四、高效期。沒有風暴期，一定打造不出好產品來；但如果一直過不去風暴期，這家公司也很難可持續發展。
這一家公司屬於後者，風口對了、基因對了、產品對了，就人沒對，人對了，事就對了，人沒對，再堅持都是沒有意義的。
同時，我也看到了安防軟件市場的機會，軟件靠應用，應用靠內容，內容則來源於對於視頻圖像的理解和分析。
那個時候的安防硬件市場投入也有幾千億，如此大規模的安防基建會產生海量的視頻圖像數據，雖然人工智能技術還沒有很熱，但已經有了一些傳統的視頻圖像分析技術，我想基於這些技術去做應用、做軟件，我覺得是一個非常大的機會。
不久，我決定加入飛天科技（化名）這家公司，擔任高管。
加入這家公司之前，我想要做的是基於視頻圖像的分析和理解。切入點考慮過人臉，那時候人臉識別技術在中國也已經有些積累，比如中科院、清華大學等等。但這個方向那時候還不太成熟，作為一家創業公司，從這個方向切入可能不太適合。
一次偶然的機會，一個客戶找到我們，希望幫助他們做一個智能交通產品，並提出了一些需求。我當時就把這些需求反饋給我的技術同事，他們說可以做！就這樣，飛天無巧不成書地從智能交通這塊切入安防了。
後面發現，這個市場非常之大，需求也比較迫切。2011年左右，安防硬件為王，買硬件送軟件，但很多企業在交通這塊做的軟件產品並不精細，實用性不強。
後面幾年，我們在這塊做的越來越好。一開始，有兩個國內大廠與我們溝通收購事宜，但我們並沒有賣掉的打算，因為這家公司有很大的發揮空間。
我之前聽過一個觀點，智能交通這塊，甲方能夠用到的功能並不多，很多功能開發出來，用戶根本不會買單。
這裡包含兩大問題：一是用戶需求；二是用戶認知。
很多功能都是依據場景而言，比如識別危化品車、水泥車，不同的城市，需求不同；
另外，很多功能，用戶不知道如何應用，但它的需求是客觀存在的。比如車牌信息與人臉信息相結合，這其中有非常大的商業機會，目前只挖掘到了很小的一部分。
比如交通領域，用戶除了想要識別車輛，還想知道駕駛員和副駕駛的身份。如果建設通道，通過鋪設人臉卡口就比較麻煩，它需要一些約束性條件；但如果結合車臉＋人臉的方式就比較容易解決，因為車輛必須按照車道行駛，從正面抓拍，採集到人臉的概率會增加很多。
科技足夠好的時候，但沒有找到絕佳的應用時，科技是一毛不值的；但如果應用場景足夠好，是可以反哺科技的。
進攻派，防禦派，革新派
在新的安防市場格局中，大概可以分為三大門派：海康、大華為代表的“防禦派”；商湯、曠視為首的“革新派”；華為、阿里為榜的“進攻派”。
他們每一“派”的戰略打法都不盡相同。
海康、大華等傳統安防巨頭的打法重“邊緣”，從上到下，保持軟硬一體化優勢；
華為、阿里等產業巨獸進軍安防的思路比較清晰，憑藉較深的行業渠道積累搭建自己的平臺，吸引更多合作伙伴，打造更大的泛安防生態圈；
商湯、曠視、地平線等AI獨角獸的戰略打法則從外向內，通過算法進擊雲端，通過芯片主攻IPC，從而佈局中心控制系統，基於頂層設計做服務。
首先談談華為、阿里為榜的“進攻派”。
可以看到，今天的安防市場，華為、阿里等企業已經強勢進入，他們的主要目標就是奔著傳統安防巨頭去的。
之前聽說，華為安防銷售的一項KPI非常有意思，銷售所覆蓋區域，以海康的市場份額作為目標，海康的市場份額降低，業績考核加十分，反之扣十分。
華為做安防的思路比較簡單，生態合作、分層解耦，通過上層的影響力，提供一整套的解決方案，自己能夠提供的就自己做，自己做不了就推薦合作伙伴去做。
這種打法能在很短時間內威脅到海康的核心利益。
分層解耦的提出，就意味著系統不需要統一，用戶在每一層都可以選擇最好的廠商，然後做開放性的接口開發，誰都可以參與項目競爭。
可以預見的是，他們進入以後，會影響到傳統安防巨頭的地位。但他們成為新海康的可能性不是很大，行業壟斷不會再出現，最終會形成多足鼎立之勢。
為什麼這麼說呢？
高度成熟的市場一定是用戶導向的，一定是越來越開放的。
未來的行業格局，一定是分層的，各個層面都有專業的公司，各個細分領域會出現巨頭，但不會出現類似海康這樣的安防全產業鏈巨頭。
市場不會允許全產業鏈的巨頭出現，無論是對於用戶還是企業，這都不是好現象。
也有人說，華為的這種開放，後期有沒有可能成長為一種開放的壟斷？
如果華為走了海康同樣的路，就算打下了市場，後期也一定會陷入困境，華為再大，它也只是一家公司，他們涉及的行業太多、太雜，什麼都做一定不是最適合的。
至於華為每天都在談的軟件定義攝像機，軟件定義硬件這個說法是成立的，而且會逐漸成為主流。有些功能的確可以通過軟件去實現。但華為提出的那個概念還比較遠，目標比較難實現。
再來談談海康、大華為代表的“防禦派”，今年的行業還有一個特別有意思的現象，海康宣佈要做大數據運營商。
不同的場景有不同的算法，不同的算法提供不同的服務，不同的服務有不同的收費標準，這就是大數據運營商後期要考慮的事情。
大數據運營是個很大的市場，可以看得到的未來是，前端攝像機可以做到接近免費，那個時候，以提供硬件設備賺錢的公司會活的很難受。
所以，海康轉型是大勢所趨也是無奈之舉。
他們開放平臺是沒有辦法的辦法，開放就意味著損失，別人從哪個角度都可以隨意切入進來；如果不開放，想走數據運營的話，就意味著沒有更多人參與，自己一家是無法搞定的。
同時，海康的轉型也意味著它的商業模式正在發生變化，它捨棄了原先的優勢所在，去做它並不擅長的事情，新的商業模式面臨新的挑戰和考驗。
站在數據運營商角度，海康的優勢在於數據的收集；華為的優勢在於數據的傳輸；阿里基於互聯網基因的運營優勢天然就擺著那裡。
至於誰優誰劣，誰更有機會，仁者見仁。
在安防行業呆了大半輩子，我瞭解傳統安防企業的能力，也清楚的知道他們的軟肋，優勢和劣勢向來都是並生的，對於傳統安防巨頭來說：
第一，他們的系統能力很強，但細分領域能力不一定是最強的。
第二，高速發展過程中，他們的規模不斷擴張，渠道市場看似很大、很廣，實際上，很多合作伙伴怨言不小，獲取不到更多的利益和機會。
除了海康、華為外，另外一股讓很多人非常關注的新勢力，就是“革新派”AI獨家獸們。
對於大部分AI公司來說，安防都不應該是他們的主戰場。
創業，搞定自己是最難的。
我之前也是一個學霸，一直是別人家口中的孩子，但後面創業做ToB公司我才明白一個道理：你最強的那個能力，往往會成為你前進的最大阻礙。
今天很多創業公司的核心成員都出自名校，自小被稱神童，受人矚目。不否認，他們技術的確很好，好像帶著天賦和使命從上而下空降安防圈，不帶一點溫度地去改革這個傳統行業，但做安防真的不吃這一套。
這個行業涉及的內容、利益鏈、經營模式非常複雜，在這方面需要投入的時間和精力比在底層技術這塊投入的要大的多。華為的技術並不差，華為喊著做安防也不是一兩年了，但他們都很難過這一關。
另外，與C端產品較為重視用戶體驗不同，在G端市場做生意，如果沒有穩定的政府客戶資源，安防老牌勁旅強大的軟硬件一體化產品能力、行業解決方案能力、營銷渠道能力和項目交付能力可以一夜之間幹掉一家創業公司。
一般來說，To G 項目週期較長，一個項目首先會讓多家競標企業在不同分局免費試行一年，確定技術和系統運行穩定性後再集中POC測試，眾多參與者最終只有一家企業獲得訂單。
免費試行一年，再到回款，一來一去最少三年，三年時間要不斷投入而且顆粒無收，對於多數創業公司來說壓力巨大。
最為重要的是，安防的規模真沒有想象的那麼大，一家創業能夠做到十億規模就基本到頂了，但對於很多高估值創業公司來說，十億的營收難以支撐他們的發展，就投入比來說，安防是不值得他們做的。
資本有可能會助他們更快的開疆拓土，但也有可能成為一個甩不掉的包袱。
他們的長處在互聯網，在消費級市場，至於目前為什麼要做安防，因為看不到更大的新的方向，安防是他們不想做但一定要做的市場。至少就行業屬性來看，安防是不適合他們的。
最後，不得不說，AI對於這個行業的影響太大了。
原來是硬件為王；現在注重軟件；原來注重基礎建設，現在注重應用服務；原來安防行業毫無標準可言，現在標準化越來越重要；原來中小公司沒那麼多機會，現在只要專注就會有口飯吃。
我一直在想，其實我是很幸運的，趕上了三波技術浪潮，唯獨錯過了互聯網。
1995年，我進入通信行業，上世紀90年代末，中國通信產業大發展；2001年，我離職創業做安防，中國安防行業又迎來大發展；2012年，我退出這家公司，加入飛天科技的時候，又恰巧趕上AI大發展。
十幾年前，就有朋友告訴我，“安防沒啥機會了”，這個論斷顯然是錯誤的，在我看來，從安防到泛安防的轉變過程中，會誕生一批相當規模的公司，每個人都有機會，你我共勉。雷鋒網雷鋒網雷鋒網
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