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一个人有多大能力就能带多大的队伍，但不管队伍有多大，管理都离不开这16个字：
- 目标清晰；
- 职责明确；
- 赏罚分明；
- 知人善用。
第一条：目标清晰
这句话看似老生常谈，其实不然。
因为很多管理者所提出的目标都是假的，在员工看起来，根本就不清晰。
所谓的目标清晰，实际上包括两层含义：
- 一个是团队的目标非常清晰；
- 另一个是给每个员工设定的任务目标非常清晰。
什么才能叫清晰？能够量化才算清晰。
- 所有的工作都有一个关键的地方，也一定是可以量化的。
- 如果无法量化，要么说明没有抓住要害，要么说明没想清楚。
一些单位之所以管理效益不高，甚至管理混乱，人浮于事，根本的问题：
就在于大多数员工的任务目标设定的都不够清晰，很多人的绩效都是定性而非定量的。 - 比如目标是做了什么事情，但并没有一个定量的衡量、考核标准，这就存在问题了。
- 按照这个目标来考核，要么大部分人蒙混过关，要么忙错方向到最后不解决问题。
- 这样的情况，实际上对员工，特别是优秀的员工伤害是最大的。
- 因为，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
- 如何来判断判断员工的任务目标设定是否清晰呢?就是要让员工很清楚，当他做了什么之后，就一定能够得到应有的评价或晋升，而不是你好我好，大家都差不多。
- 如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
- 目标如果没有设定清晰，团队即使有力量，也不一定能使对方向。
因此，明晰团队的目标和员工的目标，这是管理者在带队伍时需要做的首要事情。
第二条：职责明确
所谓职责明确，就是责任要明确到人，要有严格的问责制。
- 团队里的任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在空白地带、灰色地带、过渡地带。
- 而且这个问责一定是点对点、一对一，不能一件事情问责两个人，只能是一个人。
因为，一旦有两个以上的人对一件事情负责，到最后就会搞不清楚到底谁该负责，就会存在空白地带、灰色地带。
但这并不是说，一项任务只能由一个人来完成，多个人来共同完成一项任务是很正常的事情。
这里说的一项任务、一件事情只能由一个人负责，是指一定要有一个人来为这项任务、这件事情此负总责，如果要追责，第一个追究他的责任。
如果每项任务、每件事情找不到一个可以追责的人，那就说明职责还不够明确。
第三条：赏罚分明
所谓赏罚分明，就是指职责明确了之后，该追究责任的要能追究得到。
在实际工作中，赏罚分明是不太容易做到的，对一些管理者来说甚至会非常的艰难。
俗话说，慈不掌兵。
- 一个合格的管理者至少是要开除过员工的，一个从来没有开除过人的管理者谈不上合格。
- 护短、迁就对管理者来说是一种大忌。
- 不要认为迁就以后，下属就一定会感激你，会更加买力地工作。
- 迁就的后果是是非不分，会挫伤大多数员工的积极性，同时也影响员工对团队制度的认同和遵守。
- 所以，哪怕是再优秀的员工，该追责的时候一定要追责，决不能手软。
- 反过来，哪怕是平时再差的员工，只要他真的做出了成绩，达到绩效考核的标准，就一定要况现重赏。
- 能做到这点，关键是体制要透明，一定是建立在目标清晰和职责明确的基础之上的。谁做的好，谁做的不好，要一眼就清楚。
在一个成熟的团队里，不应该存在“没有功劳也有苦劳”的说法，一切都应该以绩效和结果为导向。
更不应该去搞什么小团伙，讲谁是谁的人。
在私交上可以有亲疏，但在制度上却不能讲交情。
带团队不是为了让谁开心，而是集众人之力去把事情做成。
第四条：知人善用
人才是兴业之本。
- 有没有吸引一流人才的能力，是管理者能力素质的一个重要体现。
- 人才不是光靠高薪就能够吸引得来的，因为一流的人才去哪里都能拿到高薪。
- 作为管理者要有识才的慧眼，用才的方法，爱才的情怀，懂得把合适的人放到合适的位置上去。
- 要让团队的血液流动起来，而不能一成不变。
- 同时，管理者不能仅仅只做伯乐，还要善于培养人才，帮助员工成长。
- 作为管理者，不是说自己能干多少，而是让下属干多少。
- 这就要把自己的下属培养起来，让他们都能够独当一面。
自己累得要死，下属反而很舒服的管理者一定不是成功的管理者。
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