打造易學易用的
人力資源生態圈
政策法規|行業標準|評優
職業鑑定|教育培訓|HR智庫
廣東省人力資源管理協會
3月19日，京東集團宣佈首席法務官（CLO）隆雨由於個人職業發展和家庭等原因正式申請辭去集團首席法務官職務。經過管理層的全力挽留，並充分尊重隆雨的個人意見，京東集團今日正式批准了這一申請，並將於6月30日生效。
這位曾讓劉強東苦等半年，陪著京東從1萬人到17萬+的女性高管正式離開了京東。
1
被選擇加入京東，便一直高速奔跑
“我是被選擇加入京東。”每每有人問起，法務出身為什麼做起了人力資源時，隆雨都這樣回覆。
隆雨和京東集團創始人，董事局主席兼CEO劉強東是中歐的同班同學，期間劉強東邀請隆雨加入京東，彼時京東還只有商城業務。隆雨曾是美國上市公司UT斯達康的高級副總裁、全球首席法律總顧問及首席合規官，之前的經歷也多是在跨國企業工作，對於加入一家民營企業，又是一個新的行業，她對自己並沒有太大的信心。
除此之外，讓隆雨更加意外的，是劉強東不僅僅想讓她做京東的法律總顧問，還交給她了一個更有挑戰性的崗位—CHO。
隆雨從未接觸過人力資源，她對劉強東的邀請有些猶豫。但經過7個月的考慮和與劉強東的多次交流後，她堅定的決定加入京東，因為她相信劉強東所承諾的，京東是一個擁有無限前景的大平臺，她在這個平臺上獲得的成就感會遠遠超過她的想象，並且可以實現自己的職業夢想。
過往的外企經驗告訴隆雨，人力資源在一家企業的發展中有著重要的作用，而CHO某種程度和CEO是緊密的夥伴關係，這種信任一旦形成，便能強有力地推動企業發展。
最終，隆雨作為CHO陪伴京東一路擴張，員工人數從加盟之處的1.5萬人已經發展到現在17萬人+的規模。京東在評價她時稱，“她一直都是京東高速發展的見證者，也是變革的推動者。”
“我們經常形容京東這列高速列車是280邁的速度還要換車輪。在這裡我們必須全力以赴，沒有時間軟弱。”隆雨此前接受第一財經記者採訪時這樣形容她的工作日常。
2
HR就是要為企業打造一件貼心的內衣
隆雨是個極具衝勁的職業女性。從西南政法大學經濟法系畢業後隻身離開家鄉重慶到了舉目無親的杭州工作，三年後，在她與先生杭州買房準備安居下來時，卻意外收到北京一家公司的offer。她一度猶豫，先生鼓勵她說，杭州是相對休閒和安逸的城市，會抹殺她身上的衝勁，還是應該到北京闖一闖。“於是，我們在杭州買的房子連鑰匙還沒拿到就賣掉了”，隆雨回憶，“我要感謝我的先生給我的支持，這不是每個男人都可以做到的。”
隆雨說，“有夢想、有激情、有使命感，這是作為一名高管應有的付出，更何況京東是一家正在快速奔跑中的成長型企業，更需要高管有使命感和責任感。”自加入京東以來，隆雨幾乎沒有在晚上 9 點前下班過。
對於不同的CXO承擔的職責，隆雨借用了一位智人的比喻：“CFO（首席財務官）帶領的財務團隊履行的職責就像褲子的腰帶，它讓一家企業可以守住底線，不要走光；CTO（首席技術官）要具有技術方面長遠的眼光規劃能力，帶領團隊在滿足現有業務需要的同時應該前瞻性的研發很多產品，為企業打造的是一件棉衣，一旦寒冬來臨，棉衣可以助力企業渡過寒冬；而我作為CHO（首席人力資源官）在帶領團隊幹什麼？
我們在為企業打造一件貼身的內衣，必須貼心、可靠，冬暖夏涼。專業術語是必須把對的人安放到對的位置上，只有這樣，這家企業在發力的時候，團隊才能給勁地跟得上。”3
5年 HR 變革，先有兒子再有老子
隆雨加入京東後，京東的HR變革經歷了3個階段。
➤2012—2013年，建基礎設施。2011年，京東啟動HR序列設計，隆雨來了以後拍板說要分層，分為O系列、PT系列，還有M系列。當時整個公司只有6000人，HR序列設計的完成為人才發展奠定了通道性基礎。還完成了體系化、模塊化的搭建，包括薪酬體系、績效體系、職級序列等。
2013年，提出來要為管理者減負，開始每年做全員的人才盤點。這為內部培養奠定了非常重要的根基和未來的人才的戰略基礎。
➤2014—2015年，實現組織戰略的發展。京東上市後，進行了一系列的併購，隆雨帶領團隊在一個月內完成了7000多人的整合，歷史上的併購案幾乎沒有出現過這樣的事情。京東在組織層面先有兒子再有老子，最開始只有京東商城，到後來2013年把互聯網金融（兒子）拿出去先獨立發展，迅猛發展以後，成立group，接著還有物流方面、事業部的發展。
➤2016—2017年，人才培養縱深化發展。這個階段人才庫相對比較充足，2016年除了成立事業部，還要有相應的分享，以後有很多對外賦能的產品模塊。臺灣版的《哈佛商業評論》問隆雨，京東是怎麼做這一套？隆雨說很簡單，HR一定是解決公司管理的痛苦。今天成立的事業部還是不夠靈活，要進行賦能，要找邊界，設立了人事管理八項規定。京東大學的培養體系都在賦能，無論是事業部還是子集團，都做了大的授權賦能。這也是為什麼京東可以建立人才生態聯盟的原因。
在人才方面，用了很多前輩的理念，比如OTC（指Organization組織、Talent人才、Culture文化）。京東有三個價值主張：基業長青，文化先行；戰略落地，人才先行；致勝未來，組織先行。
基業長青，文化先行。未來的組織是通過建立獨特的文化，吸引和保留具有共同價值觀的人才，持續創造價值的平臺。我進京東做的第一件事情是文化的梳理，不是改變，而是把它整個梳理出來，形成有共識的完整版圖。
戰略落地，人才先行。如果企業有國際化戰略，但沒有人才的話，國際化就不用談。未來要科學地建立對人才的甄別培養的體系。
致勝未來、組織先行。面向未來，還必須要在組織上進行顛覆式的改革，才能真正迎接未來的挑戰。
隆雨非常認同HR有四隻抓手：文化、人才、組織和員工關懷。其中員工關懷這塊會獨立出來。隨著企業越來越好，會創造條件去滿足員工相應的需求。
4
不要為了做HR而做HR
真正一個好的組織HR，必須知道組織的溫度。
隆雨對於彙報工作有嚴格要求，她認為：如果在5分鐘之內，你不能夠講明白你的彙報是要解決什麼樣問題，或者文化、或者人才、或者相應的痛點，對不起，請你出去，你這個一定是為了做HR而做HR。
如果你在5分鐘內講明白了做什麼，但在超過5分鐘的時間裡面，我聽不懂裡面的邏輯，也會叫你出去。
互聯網最重要的一個“快”字，這是非常要求嚴格的。那麼這個“快”字裡面表達的是什麼呢？就是，如果我是HR中的大家長，我是付出了我的耐心聽你的，但當你面對其他的管理者，5分鐘你不能說明自己想表達的是什麼，相應的邏輯要他們去做什麼，那麼這個時候，就一定要請你出去。你自己去把你的邏輯梳理清楚，因為，超過10分鐘，基本上看到了你不能闡明你的觀點和行動，那麼管理者就會失去耐心，他們會聽你嗎？我想如果其他的管理者不配合你的話，你所有的HR方案也只是空中樓閣，不能夠得到相應的施行。
所以，HR一定要知道你的客戶是誰，然後不要為了做HR而做HR。應該真正去解決這個公司、團隊，或者組織的相關問題。
5
寫在最後
離開京東當日，隆雨也寫下了一封名為
《一日京東人，一世京東情》公開信，讓無數HR人和企業家為之動容鼓掌：
隆雨曾在論壇上送給年輕人這樣一段話：
成功沒有統一的定義，也沒有固定的模式。希望年輕的你們能夠多一些果敢，多一些闖勁。希望大家不要害怕變化，也不要在早期時太關注於金錢。而是在年輕時多去積累，多去豐富自己的羽翼，多去見識、多去嘗試、多去試錯。祝大家在面臨選擇時能更遵從自己的內心，做出正確的選擇，成就精彩的人生。
最後，希望隆雨在未來，也能嘗試更多的領域、探索更多未知的精彩、成為更好的自己！我們也相信，隆雨作為HR界的領袖在未來擁有更大的成就，共築HR人的偉大！
注：本文來源招聘兄弟會，不代表本號立場，純作分享用途哦~
閱讀更多 廣東人力資源管理協會 的文章
