豆妈在英国

商业模式是实现商业目标的途径，靠什么实现(团队、资金等)，如何实现，有什么优势，是否符合商业逻辑，靠什么赚钱，影响实现目标的关键因素(对标竞争对手)，是一个综合性的概念，即核心竞争力。一个企业或一个商业计划的核心竞争力是什么，是靠优质服务还是有市场竞争力的产品，是靠共享还是传统经营，有没有优秀的经营团队，是否贴近市场，是薄利多销走量还是拥有市场定价权以价控量即销控。分析商业计划的可行性关键就是分析商业模式的可行性，分析影响可行性的最关键因素，靠不靠谱。同样的商业计划不同的团队操作也只有极个别可能成功，商业模式不可简单复制粘贴，要因人而异因地制宜因时制宜(天地人)。制定、优化商业模式要从分析同类型优秀企业特别是领先者的商业模式入手，对标，取长补短。

同样是酒类领先企业，茅台走的是销控模式因为掌握着高端酒的定价权所以根据市场控制销售，五粮液泸州老窖洋河等基本是跟随者，和销控还有差距，定价高了周转率就降低，提高周转率毛利率就下降。

房地产企业在房地产市场火爆期供不应求也是销控模式，捂盘惜售是普遍现象，不同的地域火爆程度炒房团凶猛程度购房者一哄而上程度不一样，此阶段实际是类金融企业高杠杆高毛利高周转率，购房者也是高杠杆。

调控期，商业模式的重要性越来越重要两极分化越来越严重，没有核心竞争力的企业不可持续，如政府通过金融收缩政策控制信贷控制购房资格降低需求，商业模式不清晰没有核心竞争力的会被逐步淘汰。不同生命周期的商业模式也应调整也会不同。

庖丁解牛实验室

商业模式是女人的胸，商业画布能帮你一眼看清是否波涛汹涌？

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讲两个故事

前几天，听到一个有意思的故事：某土豪在游艇里选对象，给了候选女生1000元预算，她们需要用这些钱把一个空房间填满。第一个女生买了很多纸箱，房间填满了，钱花完了。第二个女生买了很多气球，房间也装满了，剩了一些钱。第三个女生天资聪颖，她花最少的钱买了很多蜡烛，烛光瞬间照亮了整个房间。

结果土豪最后选了胸大的那一个。

约会时，男人会和你谈人生，谈梦想，其实他最看重的，是胸。就像那些VC届的老司机，别以为他们表面和创业者谈情怀，谈人品，谈团队，但最后决定投与不投的时候，只看一点：商业模式。这也是为什么摩拜、OFO等创新的商业模式为何如此疯狂吸金的原因（文末会详细分析摩拜的商业模式）。

所以，商业模式很重要，它如女人的胸。

再讲一个熟悉的把梳子卖给和尚的故事。

销售A把梳子推销给和尚，结果仅卖掉了1把，因为碰巧遇到一个当时头皮发痒的和尚。

销售B把梳子卖给寺庙，他向主持推销的理由是，信徒在烧香拜佛的时候头发凌乱是对菩萨的不敬，寺院需要为信徒提供梳子整理容妆，结果卖掉了10把梳子。

销售C厉害了，他想：信徒们千里迢迢来烧香，一定需要带回什么开光的礼物作为纪念，而寺院除了传道，也是需要有经济收入的。所以，他在梳子上刻上各种心愿的字，如发财梳、高升梳、健康梳、生儿梳、感恩梳、忏悔梳、祈福梳，并将这些梳子分成不同档次，卖给寺院。结果寺庙一次进货10000把，开过光的梳子成了寺院的爆款，三方各得其所，欢天喜地。

销售C，最终还是赢在商业模式上。他清楚知道在寺院里应该卖什么样的梳子，该卖给谁？——信徒。梳子的核心价值是什么？——祝愿和保佑的心理需求。主要合作伙伴是谁？——寺院。核心资源是什么？——刻字开光的梳子。客户关系如何建立？——烧香拜佛求签。获利的途径是什么？等等。（这里涉及到商业模式的9大要素，下面将会进行分析）。

所以，好的商业模式，其实是在告诉我们为什么要做这么一款产品（服务），我们的产品和服务到底为用户创造了什么价值？

我们经常把时间和精力投入到了具体的项目设计、实施以及宣传推广上边，经常思考一些一招鲜吃遍天的招术，就算战术执行的再好、再完美，如果忽视了战略顶层的商业模式设计，可想而知，结果往往是不令人满意甚至是失望的。

因此：不要用战术上勤奋，掩盖战略上懒惰。

02

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一幅画布，读懂一个商业模式

商业画布（Business Canvas）是瑞士人发明的，它是一个可视化工具，可以帮助我们在短短的1分钟以内将一件事情、一个生意，非常生动、有条理、有逻辑的表达出来。

Canvas 的使用需要按照一定的顺序：首先要了解目标用户群（客户细分），再确定他们的需求（价值主张），想好如何接触到他们（分销渠道），如何和他们沟通（客户关系），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（关键资源），需要采取何种方式运营（主要活动），能向你伸出援手的人（主要合作伙伴），以及根据综合成本定价（成本结构）。

这九个核心的模块，是任何商业模式必须想清楚的问题。好的商业画布需要抓住三个要素：1、原创和创新性；2、每个模块必须有关联，并且一致；3、每个模块最好以图片的形式直观呈现。

创业者们如果向VC们介绍你的商业模式，不妨用这张图来征服他们。

看看摩拜共享单车为何如此疯狂吸金，获得资本青睐？

虽然OFO目前处在危机漩涡之中，但这只是企业的不作为所致，但我依然看好共享单车这种商业模式。

1、价值主张（value proposition）：摩拜的价值主张是优化城市最后1公里行程，而且是随借随还。另外，可以改善民生，衣食住行的“行”，还能减少碳排放，实现环保。

2、客户细分(customer segments )：摩拜的客户一般人以为是大众，其实政府也是它的重要客户，因为它帮助政府解决了环保和民生。

3、分销渠道：通过APP移动互联网的方式24小时实现交易。

4、客户关系（customer relationships）：每一个使用自行车的客户，都必须缴纳押金，同时需要捆绑手机号，它在一开始就留存了客户的信息，成为和客户维持关系的重要条件。在上市初期，免费给客户体验，做大量的促销活动和客户维持关系。

5、收益流（renenue streams）:摩拜有四个利润来源，分别是租金、月租或押金（我不认为押金属于利润来源，但摩拜可以用来周转或投资获得利润）、政府补贴、流量广告。但这四种收益流在不同阶段的占比是不同的，从长期来看，应该是租金和流量广告，当然在稳定成为行业霸主之后，还可以挖掘更多新的盈利点。

6、关键资源（key resources）:作为最关键的资源——自行车，摩拜非常重视，据说最初1辆车的成本在3000元左右。此外，还有运营团队，以及技术开发的能力也会成为公司的关键资源。

7、主要活动（key activities）:首先要制造自行车，后期的管理维护，同时在运营和推广上，策划很多事件营销。同时，需要和政府维持良好的关系。出现乱停放的状况，协助政府进行管理，开发电子停车栏。

8、主要合作伙伴（key partner）:第三方支付（微信、支付宝），投资机构，以及政府，自行车制造商。

9、成本结构（cost structure）:主要是生产成本、管理成本、维修成本、以及推广成本。据说现在由于规模化生产，生产成本降到1000元以内。

上面的这一张图，就可以帮助我们清楚地剖析摩拜商业模式的全部。这是我们思考商业模式，需要搭起的非常重要的思维框架，显而易见，商业画布是一个非常棒的解决办法。

我认为出商业模式有三个核心点：1、创造的价值是不是消费者认可的？非伪需求。2、行业天花板是不是足够大？3、是否具备多元化、可持续的收益流？

03

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反观你或着你的企业，它的商业画布该怎么描绘呢？

<strong>

商业画布，不仅仅适合任何的商业组织，同样也适合个体。如果把每个人作为独立的商品，也是可以画出这个9宫格的，并利用这幅画描绘你想要的蓝图，一定很有意思，有机会可以单独写一篇文章进行探讨。

年年有词

这个问题，问我就对了！

大家好，我是8R商业模式全国创始人，《36天快速盈利》专栏作者蒋昊！

不要去百度什么是商业模式，因为你一百度出来，都是广告！

什么是商业模式呢？

就是你的“武器”！这个决定了你未来的生意赚不赚钱。能不能打胜战。

商业模式有六个核心：

第一，你的用户群有多大

第二，入口，你是怎么获客引流的

第三，成本转移，也就是说，你是如何把主要成本降低的方法

第四，连锁化，复制、裂变

第五，后端产品盈利

第六，整合产业链上下游

这六个方面都考虑进去了，就是一个非常不错的商业模式。请记住，投资人投的第一是你本人和团队，第二就是投商业模式，如果商业模式不好，团队再优秀，都是一票否决制。

蒋昊说经济

商业模式不需要理论化，因为理论对你创业成功毫无价值！看干货：

什么是商业模式呢？请回答五个简单的问题！想明白了，有具体清晰答案了，那么成功的赚到钱就是自然而然的事！为什么小学毕业的照样可以做大老板？说明跟理论没有直接关系，而跟你的思维方式有很大关系！大道至简：

第一个问题：你要卖的究竟是什么？

你去琢磨一下BAT到底是买什么的，滴滴，美团，甚至头条抖音究竟是卖什么的？你要知道生意上只有2种人，买家和卖家。卖家一定有东西要卖给买家的，无论这个东西是有形还是无形？哪怕你卖一个梦想也是卖给买家一个希望！

第二个问题：你的独特卖点是什么？

为什么特别强调卖点呢？因为这个跟核心竞争力有关，跟品牌塑造有关。也许那些专业名词你不懂，你总得知道跟你竞争对手或同行们最大的不同是什么？如何把这个不同让你的买家接受，而且持续支持你，拥护你，给你买单还帮你宣传？

第三个问题：你的理想客户是谁？

刚才说过生意上只有两种人，你是卖家，那么谁是你的客户呢？千万别认为只要是个人就是你的客户，比如你卖保险，你说都是你的客户只要是个人，有这样想法的人一定干不好。你只能服务一小部分客户，他们才是持续跟你成交购买的的人。其他的都是过客，看个热闹而已，你别太天真。尽快锁定你的理想客户，你离收钱就不远了！

第四个问题：你到哪里找到他们？

<strong>无论是地铁里还是公路上到处都是人，堵车堵的死死的。一个应用就有过亿的日活跃，背后都是人啊！看看长假期间各大景区都是人头，人头，人头！~

但是你的理想客户在哪里呢？所谓的营销的4P理论你不用知道，找到客户在哪里就是解决这个4p问题的。

第五个问题：找到他们后有什么步骤让他们成交？

所有商业的问题到最后就是成交的问题，但是成交绝不是一个动作，而是一系列动作的组合！这就是销售流程话术等等一些技巧的问题。给你的忠告就是：成交的前提是信任。信任是财产！

希望你看到这五个问题后能对你有帮助，我不希望你绕着很多理论里面出不来，那都是我以前走的弯路，看了太多书和理论，不如实战！实战就是重常识，重思维！

有启发的点个赞，说明我们都是喜欢简单实战的人！

用户106077452695

今天从逻辑的底层谈一下个人对商业模式的看法。

个人将从属性-价值来构建商业模式。

属性是针对产品来说。

产品具有什么样的属性，这些属性是客观的。一个产品所具有的相关属性就构成了这个产品的属性网络，这是产品的根本。

价值是针对用户来说。

产品所具有的属性能要创造出用户的主观价值。

如果说一个属性对用户来说不具有【有效】的主观价值。那么这个属性虽然是客观存在的，但它不能给用户提供主观价值。产品的客观属性与用户的主观价值的连接就出现了问题。

因此从创造价值的尺度来看，以产品的属性为主。

因此从传递价值的尺度来看，以用户的主观价值为主，但这个主观价值是基于产品属性。

从捕捉价值的尺度来看，产品的客观属性与用户的主观价值要能够匹配，这样子，最后才能完成捕获价值。

把商业模式拆解成属性与价值的两个要素，进行最基础的底层逻辑重构。

最后谈一下模式。

一旦找出了内在逻辑的关系，就建立起了结构。这个结构因为有逻辑关系，因此必然呈现有序、有规律。而这个有序、有规律就形成了模式。

模式的意义在于一旦从A出发，我们会有很大的概率直接滑向B.

一旦有了模式，我们就可以简化思考.

而属性-价值一旦建立起了底层的逻辑关系，就会呈现有序、规律，就会变成一种模式。

属性-价值是商业模式思考的一种方法。

当然也可以有其它商业模式。

关键是要找到模式背后的原理与结构。

因为原理与结构直接就决定了模式。

认知框架

商业模式这个东西，说白了就是未来要靠什么生存和赚钱，我来分享一下我所处环境的一个真实例子吧。

我属于旅游业。在一个类似国企的单位，在2019年，在公司战略层面对产品研发的要求有一个关键词是：“超级用户”。

说到超级用户，罗振宇在2017年末的跨年演讲中提到吴声的“超级用户思维”，指明流量时代已经过去，用户的流量思维需要转变成“向内经营和运营的精耕细作”。

某种程度来说，超级用员可以约等于付费会员。付费会员的商业应用成熟于20世纪80年代的欧美，如今这一理论成熟的概念被国内互联网公司广泛应用，随意打开手机上的APP，无论电商、视频、音频、阅读、社区，普通会员付费解锁更多专属权益已经是一种常态，比如京东Plus会员，阿里88VIP会员。

其实旅游行业早在2017年，携程就推出面向所有携程用户的个性化增值服务“超级会员”，根据携程大数据统计，携程超级会员开售1小时内下单量便超过1万单，开售前三天吸引了百万用户抢购。目前携程超级会员年费为188元，提供了19项增值服务，包括免费贵宾休息室、高星酒店专属折扣、专属客服、国内三星级以上酒店无理由取消等。

携程作为国内旅游行业的标杆企业，兴起于上一轮通过技术解决效率问题的旅游产业的革新。这一轮旅游产业革新的重点在于用技术升级体验。携程又一次踩在了点子上。

随着社会的不断进步，商业模式也在不断地变革。曾经，所有的品牌都想着不断扩大规模，让所有人都使用同一种商品，而现在的品牌变得越来越细分，越来越多元，越来越重视小部分人的意见与需求。在这种趋势的背后是整个互联网协同效应的结果，通过数据采集以及智能化的分析，带来的将是新一轮商业史上的变革。

我所在的企业环境自2017年，已经开始在做技术转型，但是做的事情基本都是搭建技术基础，在模式上并没有什么大的改变，算是基本完成了通过技术解决效率问题的第一步。也就是说旧有的商业模式还是在做传统的分销，从分销中拿到销售分成。而新的商业模式，就是超级用户战略，以此来通过技术升级体验迎来第二轮的产业革新。

那么，超级用户战略就是公司新的商业模式，他的定义就是：为愿意持续消费企业产品和服务的老用户提供更好的用户体验，以此来让用户购买付费会员卡或充值，来达到公司的盈利。

二月鸟东飞

近几年，新名词不断涌现——新常态、供给侧、“互联网+” 等新概念层出不穷，但问及每个概念的具体含义是什么，却鲜有人给出相对准确的定义。何谓商业模式亦是众说纷纭。

商业模式是什么？商业模式是利益相关者之间的交易结构。这其中包括了四个模块：第一个模块是你跟谁交易，交易什么，怎么交易，交易主体和交易能力；第二个是交易收益；第三个是交易方式和交易分配；第四个是交易责权安排和交易的风险。

好的商业模式有什么特点呢？第一，参与交易的主体可以获得超过机会成本的收益。比如说与你交易，对我来说可以增加收益，或降低成本，或减少风险；对于你来说，雇佣的人少了，需要支付工资的人少了，交的保险少了，跟你交易的人多了。第二，资产轻，就是按照会计准则核算的资产不多，账面上资产很少，但是可支配调动的资产很多，另外，现金流充裕，发展速度很快，投资价值很高。第三，投资价格高。

未来模式主要有以下两种：一个是轻资产模式，什么是轻？就是利用商业模式的原理，利用金融工具，做到举重若轻。第二个就是单边平台模式，把管理变成交易。对一个企业来说，好的管理就是把竞争关系变成合作关系，把单项专利变成多项专利，你会发现换一种方式交易效果完全不一样。

设计商业模式的原理是什么？交易的基础是资源能力，挖掘自身资源能力禀赋的交易价值空间，因此要设计强激励的交易价值分配机制。什么是强激励？显著超过对方的机会成本，愿意把资源拿来与我交易。通过提供显著超过机会成本的机会，激活利用他的存量资源，让自己在最短的时间内，以最快的速度，最少的精力和资源投入，获得最大价值。

哈佛大学校长说，当今最成功的人，他们最特别之处不是掌握了多少知识点，而在于他们思考问题的方式，在于他们能把很多东西结合在一起的方式，在于他们能够发现人们从前看不到的模式。

那么，设计商业模式的基本框架是怎样的？

可以从三个方面去考虑：一，商业模式的起点是发现问题，发掘需求和价值空间；二，做好资源能力的禀赋及缺口分析，有什么和缺什么；三，寻找交易主体：红利在哪里，动力就在哪里。另外，投入的不是钱，而是你所有的资源。设计商业模式分三步：首先，将你的资源能力列一个表，你有什么禀赋、你的优劣势。第二，对上下游、同行、跨界的业务活动做一个分解，分拆一下每个业务活动所需要的资源能力。第三，把资源分成几块，寻找交易主体。有五类交易主体，一类是企业内部，化管理关系为交易关系，第二是上游，第三是下游，第四是同行，第五是跨界。企业可交易的资源能力又可以分为四类：第一类是产品服务，你是我的供应商，我采购你的产品和服务；第二是生产要素，除了交易层面的服务，我还能帮你解决第二层次的生产要素问题，比如融资问题等；第三是经营要素，比如品牌价值等；第四是金融投资，目的不是为了公司治理，而是为了变现，为了参与分享贴现收益。事实上，很多企业的交易都没有到最完美的状态，只交易了最表面层次。

商业模式的核心是要提高效率，加快速度。洛克菲勒为什么会成为石油大亨？因为他发现新的交易方式。当时洛克菲勒的公司叫标准石油公司，利润率是同行的一倍以上，如果打价格战，长期消耗的后果就是伤敌一万，自损八千。怎样做才能保障自己的快速发展规模呢？洛克菲勒发明了托拉斯模式。这是一个什么概念？就是信托概念，用价格战把对方打到受不了时收购对方的股权，只要少许股权，但是有一个条件—经营权委托，你要把工厂的经营权交给我。就这样，洛克菲勒用托拉斯的模式掌控了95%的炼油厂。

总结国内外伟大的企业家，我们会发现，他们都是新的革命性交易模式的发明创造者，他们没有发现技术，没有发现产品，但构造了伟大的商业模式，发现了新的交易模式。

家族企业杂志

解读:

盛景商业模式中非常重要的观点就是要“聚焦”、要“深耕”，而非常形象的说法就是“一米宽、一百米深”。

“一米宽”是对目标客户的精准把握，“一百米深”是对客户核心需求的深度把握，只有聚焦在一个领域并且不断深挖，才是打造优秀商业模式的前提。

盛景天天问之――我的企业聚焦吗？
我的企业在进行多元化经营吗？
我的企业精准客户定位是什么？
核心客户的核心需求到底是什么？

好的商业模式――自己可以复制自己，别人很难复制你

解读:

一方面，对于企业自身而言，商业模式一定要致力于降低自身复制的瓶颈，例如过于依赖人员、过于依赖资金。我们可以通过标准化、信息化水平的提高来降低对人才的依赖，只有标准化才能有效地推动规模化，才能站在之前的基础上实现持续改进优化，实现积累式增长;而通过并购整合的方式，是自身商业模式复制的一种高效方法。

而另一方面，我们必须形成自己的核心能力，有较高的门槛，才能不让竞争对手可以简单的模仿。

这看似“悖论、相互矛盾”的结论，却是商业模式的魅力所在、价值所在，当然，也是难度所在！

盛景天天问――

我的商业模式未来的复制有什么瓶颈吗？能提前予以化解吗？

我的商业模式有对手难以模仿的竞争门槛吗？

同行业复制就是抄袭、就是恶性竞争的开始，跨国界复制、跨行业复制就是创新之道

解读:

同行业的复制虽然容易实现，但通常无法形成独特的竞争优势，跟在别人后边吃剩饭，往往会成为“价格战”的开端。

跨国界、跨行业的复制，复制的是其他国家、其他行业的成功商业模式的“内在原理、精髓、方法论”，这就要求“透过现象看到模式的本质”。

虽然跨国界、跨行业的复制很难，但正因为难度高，才能产生有价值有意义的创新，才有可能形成难以复制的价值和优势！

盛景天天问――

有其他国家的成功商业模式能对我的商业模式设计带来启发吗？

有其他行业的成功商业模式能对我的商业模式设计带来启发吗？

好的商业模式――一听就能听得懂，一想却想不到尽头

解读:

一个好的商业模式能让人一听就能听懂，你是做什么的、满足了什么客户的什么需求、如何长期盈利等；同时，让人一想就想不到尽头，这事能做很大。

有些企业家认为自己对商业模式的表达挺清楚的，是听者太笨，自己是在“对牛弹琴”！其实“对牛弹琴”责任不在听众，而在弹琴的人。你必须有本事弹得让牛都能听懂，更何况多数VC都是聪明人，所以，听众听不明白，责任不在听众，在企业家。

有些企业家则认为自己的商业模式描述不清晰是因为自己口才不好，但事实上往往是商业模式设计没有想清楚。企业家口才不好是可以原谅的，但商业模式设计不清晰则是不可原谅的，因为方向错了，将是可怕的悲剧。

盛景天天问之――逻辑清晰与未来空间：

我的商业模式逻辑清楚吗，我能清楚地描述它吗？

我的商业模式别人能听懂吗？

许智猛i买手店路由器

看了一圈各位大佬的回答，看完之后，自己还是一脸懵逼。什么价值观啊，什么供应链啊，什么客户关系啊，什么盈利模式啊。我觉得这些都是理论，说的难听一点，至少对于平常做生意不实用，因为在座的企业远远未达到这个境界，也不需要去理解。

商业模式这个东西你们听听就好了，就比如我和你说天空，明明感觉离自己很近，却又很远。到最后听听这个，听听那个的，把自己都搞糊涂掉了。没有必要，我浅谈一下自己的拙见，有不对的地方，或者各位不理解的地方，一笑而过即可。

我理解的商业模式，就是怎么赚消费者的钱

就这么简单，如果把消费者去掉。就是怎么赚钱。

比如在小区门口老张开个包子店，然后老张每天辛辛苦苦靠卖包子赚钱，去掉房租，去掉人工成本，然后才是赚的钱，钱赚的是卖包子的钱。这个也是商业模式。

后面吃老张包子的人很多很多，其他小区甚至整个城市的人都来买你的包子，有一个房地产开发商营销部门的人过来对你说 ，你把你店里最显眼的位置给我，我做一个广告，每个月给你十万块钱。为什么？因为人多有人原因看。

你慢慢发现，我包子便宜一点来的人更多，广告主开的价格更高。结果最后卖包子不赚钱，靠打广告赚钱。这也是商业模式。但是你包子必须卖，为什么？不卖就没人来，没人来就没人看广告，没人看广告，广告主就不会给你钱。

可能你所在的城市开发区二狗子也卖包子的，二狗子一听到你价格这么低，他左算右算，先认为自己一定包子成本高了，或者包子不好吃，找了一大帮人研究包子，研究自动包包子。折腾一圈，包子口味终于和你一样了，最后发现去掉房租根本就不赚钱。二狗子死活也想不明白，你怎么赚钱的。这就是商业模式独特的魅力。

一起分析分析上面的商业模式

老张有一天突然飘了，认为做包子可以偷工减料，这样可以赚更多。结果吃的人越来越少了。广告主一看得了，没人来你买包子，我的广告给谁看，撤销协议，终止合作。老张一脸懵逼，他就开始骂开发商不守信。

这里面做好包子才能保证源源不断的人，从而能才能让开发商在你这里做广告。就比如淘宝，淘宝是最大的广告公司，估计很多人都不知道淘宝怎么赚钱。既不卖货，也不存货。这也是商业模式。但是淘宝可以飘么？可以不管么？可以偷工减料不做好安防么？不可能吧！

别管商业模式了，记住本质，怎么赚钱？赚谁的钱？如果保证别人愿意让你赚钱？想明白这三个问题就OK了

经商者

商业模式一词是因为互联网的迅速发展而火起来的，当年互联网发展的非常迅速，也有了很多人加入互联网创业之中来，在互联网上面，很多的东西都是免费的，但正因为如此，才有了很多的人去体验。

但是当某个互联网产品火起来了之后，平台方就发展，这么多的人在使用我的产品，就光每天的运维成本就不得了，那么这时候就该怎么办呢？平台方就想到了通过这些用户来赚钱的方法，而这个通过用户去赚钱的方法，就成了现在的“商业模式”。

但凡是只要能够赚钱的方法，那么这就是商业模式。

商业模式也是有369等的：

但商业模式也是一家公司的核心，如果说当你的商业模式够完善的时候，那么也能代表这家公司能够走的长远，但如果一家公司的商业模式是很单一的时候，那么这家公司则在未来会面临一个很大的抉择，在公司存活上面的抉择；

但凡是一些已经做的比较大的公司，他们在商业模式上面，都是面临了非常大的抉择，以及曾经对于商业模式做出过非常大的改变；

没有一家公司的商业模式一层不变的，因为时代在变化，商业模式也需要变化。

一个好的商业模式，是能够决定这家公司能够走的有多长远的。

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