如果你這幾年有過求職的經歷，一定會發現很多招聘需求都變得更模糊，因為崗位正在變得越來越複合，清晰描述越來越困難。那企業有什麼應對方法？
1.人-崗匹配
我們先來看傳統的解決辦法，無外乎兩種。第一種，先把人招進來，再通過試用進行篩選；第二種方法類似，也是先把人招進來，然後輪崗。一段時間後，依據表現，再分配到合適的位置上去。
這兩種辦法，本質上都是迴避了面試遇到的難題，人為地把篩選週期拉長。只不過，試用、輪崗，都需要耗費企業大量的時間和預算。所以從成本控制的角度考慮，它們不是最優選擇。還有其他辦法麼？從組織行為學的角度看，組織要繞開的不是面試，而是老套的面試思路。
所謂老套的思路，就是教科書裡對招聘的定義：組織將個體特徵，通常是能力和經驗，與工作崗位的要求進行匹配，來確定合適的人選。這叫做“人-崗匹配”模型，是大部分面試的底層邏輯。你可以回想一下，是不是找每份工作的時候，面試官都在按照這樣的思路問你問題。你有什麼能力？你之前有沒有從事過相關崗位？當時你怎麼處理問題？
但這不是唯一的思路。近幾年，組織行為學提出了另外三種匹配思路。
2.人-人匹配
第一個思路叫做“人-人匹配”。咱們中國有句老話，物以類聚、人以群分。作為管理者，雖然你沒法描述清楚崗位的需求，但是你總可以知道，在已有的員工當中，相同崗位裡誰做得更好。你不去描述崗位，而是描述優秀個體，然後考察應聘者和他們的相似度。
它的優勢在哪？“人-崗匹配”分為兩個部分，“識人”與“知崗”，也就是分別描述崗位和人才。它們用到的分析方法是不同的，所以對於人力資源來說，就需要分別建立模型。然而“人-人匹配”，從頭到尾只需要分析人，只需要建立一個模型，它更節省成本。
“人-人匹配”還有一個好處，就是當你把這些優秀個體公佈出去，並且在招聘啟事上寫明白，我們就想招到這樣的人。那麼來應聘的人就會首先進行自我篩選，因為個體天然喜歡和自己相似的人在一起工作。
3.角色匹配
當然，“人-人匹配”也有弊病，就是容易讓人才類型單一化，不利於多元發展。所以組織行為學提供了第二種思路，叫做“角色匹配”。
老套的“人-崗匹配”，默認我要找到最適合某項工作的個體。但現在，大部分任務是團隊完成的。“角色匹配”的概念，就是考查應聘者能否承擔好相應的團隊角色。
舉個例子：
有一家企業，當時我只說他們給每個團隊配置了一名財務人員。其實，他們還做了更多。比如他們有些工作組由8個人組成。這8個人被領導者暗自分為了四種角色。
第一種，我們給它起個名字，叫“實幹家”，佔3個名額。實幹家主要負責圖紙創作，所以招聘時會優先選擇那些基本功紮實、獲得過行業大獎的人。
第二種，起個名字叫“創新者”，負責提供靈感，也佔3個名額，招聘時會優先考慮那些擁有跨產品研發背景的人，因為他們擅長知識遷移。
第三種叫“協調者”，擔任粘合劑，佔1個名額，招聘時會優先考慮那些人際關係好、擅長溝通的人。
最有意思的是，他們把最後一個名額留給了叫做“熟慮者”的角色，招聘時就一個核心要求：性子要慢。為什麼？企業領導告訴我，武器研發，第一方案往往不夠完美，考慮不周全。這時就需要一個慢性子拖延點進度。大家才有可能冷靜下來，發現最初方案裡的不足。
當然，並不是說這名慢性子員工就不懂基本知識，只是相對的性格要求有變化。在這個案例中，人才不是按照崗位的需求，而是按照團隊角色的需求被考察的。類似的管理思路在谷歌裡也出現過。谷歌就發現，高創新團隊裡，總有那麼幾個人是沒什麼創造力的。
“角色匹配”的優勢在哪？以前我需要去找一張完整的臉，但現在我只需要去找合適的鼻子、眉毛、眼睛，你說是不是會更簡單？不僅如此，當團隊中走掉一個人，我的工作也僅僅是再找一個眉毛或者鼻子，精準度就比去找一張完整的臉要高很多。
4.潛力匹配
好，說完了與優秀個體、團隊角色進行匹配後，我再給你介紹第三個模型。
你有沒有發現，“人-崗匹配”模型還有一個隱藏的前提假設，就是組織的目標是招到高績效員工。
這有什麼問題？2018年，美國企業領導力委員會對它監控的500多家企業做了一個數據調查，發現一旦工作崗位的要求發生了變化，只有29%的高績效員工可以維持自己的高績效表現。
也就是說，高績效並不等於高潛力。當環境改變、戰略規劃調整的時候，以前合適的員工，現在可能就不合適了；另一方面，這項調查還顯示，在高潛力人才中，卻有高達93%的人可以在未來表現出高績效。
那你說，如果你是HR，招哪種人才最好？當然是高潛力人才。如何判斷一個人的潛力？可以用四個維度來判斷一個人的潛力：
學習的積極性，尤其是，你願不願意學習當下用不到的知識。比如在聽得到的你，就具備這種學習的積極性；眼界的寬度，你有沒有比較完整的知識結構；理解他人，或者叫“共情”的能力；成熟度。有點虛，怎麼著就叫做成熟呢？擅於把別人的反饋和工作的難題，看作自己成長的機會，就叫成熟。
對高潛力人才有了一個基本的判斷，接下來就是進行匹配。和什麼匹配？組織在未來的發展戰略。
有一家企業，它從國有企業改制而來，做金融。當時招員工就是看，你有沒有類似的工作經歷。但是這家企業的HR負責人，一位快退休的老先生，非常厲害。他當時破例給這家企業招了一批，符合我們上面標準的高潛力人才。有某某研究所過來的研究員，還有知名大學畢業的金融系博士生，等等。這些人來了之後，第一是沒什麼實戰經驗，短期上不了手。第二是公司也沒有合適的崗位給他們。
你可以想象，企業是國企的班底，招這樣的人來是要被質疑的。但是他頂住了壓力。果然在兩年以後，隨著中國加入世貿組織的成功，企業一下子就面臨了許多原來根本遇不到的問題。這個時候，他招來的這群“預備役”突然就發揮了價值，因為他們的儲備足夠處理這些問題。你看，這就是“潛力匹配”的價值。在招人的時候，是有一定決策風險的。但是企業這麼做，不是為了當下，而是為了未來的戰略發展。
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