獎勵機制的優劣與一個企業的制度有很大的關係，但也與領導，特別是老闆的思想和行為有很大的關係。你是怎麼想的，怎麼做的，都會直接影響和左右到企業的獎懲行為，也就是說，
企業的獎懲總是帶有“老闆的影子”，這是許多人沒有想到的。
以我的觀察和思考，可以歸納為以下四個方面：
1.重獎勵，輕懲罰。
有的領導喜歡做好人，不喜歡做壞人，手裡只有胡蘿蔔沒有大棒，獎勵起來大大方方，遇到問題，應該予以懲罰卻縮手縮腳，得過且過，大事化小，小事化了。更加糟糕的是，有的人不想懲罰他人，也不鼓勵他人做出懲罰的決定，結果上上下下都在做好人。
重獎勵，輕懲罰，導致“不希望發生的行為”沒有得到及時的制止或糾正，助長了這些行為的再次發生。張三這樣做了沒事，李四這樣做了沒事，這就給了大家一個信號和暗示，這樣的錯誤的行為是可以效仿或繼續下去的。即使大家知道這樣做是不對的，依然會變得心安理得，沒有壓力，也沒有愧疚感。
2.重現象，輕源頭。
有的領導見了問題就大發其火，批這個罵那個，處罰也非常嚴厲，卻不問原因出在哪裡，真正的“元兇”是誰，結果往往是應該罵A，卻罵了B，表面上看，許多問題得到快速“解決”，大家也小心翼翼，管理的權威性也樹立起來了，但導致問題發生的“根子”卻留下來了。
“重現象，輕源頭”的弊端就是，腳痛醫腳，頭痛醫頭，沒有從產生問題的根源上入手，導致問題只是暫時得到了解決，在以後還會捲土重來。這就是典型的治標不治本，只是解決了問題的表象，沒有解決產生問題的原因。
3.重局部，輕系統。
有的領導不能站在更高的層次上來把握問題的動向，以及事情發展的未來趨勢，著眼於當前的行為，或者自己關注的問題，卻看不清系統之間的互動關係，往往是獎勵了A，卻引發了B的不滿。表面上看，有一些指標和業績得到了很大的改善，但整體效果卻逐步惡化。
“重局部，輕系統”體現了一種“專業”的眼光，而不是“管理”的眼光，沒有從結構和系統上來解決問題，而是著眼於局部的最優化。例如當你以產品的數量為獎勵指標的時候，產品的質量就可能會下降；當你強調設備完好標準的時候，設備的更新維護成本就可能會上升。
4.重主觀，輕客觀。
有的領導，特別是一些強勢的老闆自以為是，在獎懲上沒有統一的標準，即使是有制度有標準，也可以依據不同的情況做出靈活的改變。儘管“獎懲”是領導權力的表現，但獎懲無度就是濫權的表現。
“重主觀，輕客觀”體現人是“專權”，而不是“領導”，這有可能導致獎勵不公，分配不均，引發員工心理上的不平衡和攀比現象，有可能會打擊一些先進分子的積極性，他們可能不那麼討領導的喜歡。
糟糕的企業管理就是這樣形成的，其他原因都是次要的。所以，管理好不好，不在下面，而在上面，在老闆，在一把手。你想要得到什麼，就獎勵什麼；你不想得到什麼，就懲處什麼。這是最簡單有效的獎懲原則，但我們往往就在這個問題上出現最低級的錯誤，最要命的是我們很多領導在這個問題上一而再，再而三地出現錯誤，卻麻木不仁。希望學習MBA能夠幫助到你！
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