范重阳说生活
您好，题主。您这个题目有两重理解：
1.您问的是绩效管理的方案制定。
2.您问的是绩效管理范畴之下具体绩效考核办法的拟定。
我接触过很多HR从业者，一谈到绩效，就理解为绩效考核。但绩效考核和绩效管理所覆盖的范围与内容指向是有差异的。根据我个人理解，简要回答如下：
一、企业战略（目标）落地需要三大支柱。
对于企业来讲，战略是全局的、宏观的。但每年企业制定的年度目标却是具体的。无论企业是要实现多少个亿、几千万或者几百万，作为全局目标总是要通过具体职能分解和层层执行落实才可以实现的。
横向的不同部门之间的工作划分与流程配合、纵向的目标分解与目标体系建立基础上的年度、季度、月度，甚至周和日的计划分解是承接目标达成实现的骨架，这些最终会反映在财务的科学精确预算上；
而管理则是这些目标落地和达成的有效保障，管理最核心的则是绩效管理；
仅以上两点还不足以支撑目标的实现，要想有效大成全局目标，要需要每个员工有良好的技能素养与工作习惯，这就需要能够看得见摸得着的文化规范基础。
所以，财务预算、绩效管理与企业文化规范是支撑一个公司全局战略目标落地的三大支柱。
如果，你设计的事绩效管理方案，就需要站在企业高度，本着目标达成和支持企业健康发展的纬度去考虑你的方案设计。脱离了这个基础，绝大部分绩效方案都会虎头蛇尾！
强调一下，很多人觉得这是务虚，这个要看站在那个高度。站在企业高度，这就是务实；基层员工只做执行性工作，较少接触这个层面的东西，就会觉得有些务虚。
二、在理解了绩效管理的全局定位后，需要根据自己企业实际情况梳理绩效管理的有效模式与运行流程。
很多HR认为，这个时候要做绩效考核制度。这种想法是孤立的。在没有梳理好企业绩效可行模式与运行流程之前，做制度是无本之木。绩效制度是配合绩效流程，保障绩效管理执行的手段，而不能取代绩效管理的位置。
1.盘点。包括人力资源盘点、管理盘点、绩效数据盘点等，在此基础上进行系统复盘，做出合理科学的SWOT分析，明确为了实现未来目标，企业的优势、劣势、挑战与机会。
2.确定绩效管理模式和流程。
绩效管理的模式多种多样。不同企业各不相同，同一模式，在不同企业的操作要求也各不一样。你是用OKR、KPI、360还是其他模式？还是几种模式组合使用？要吃透模式，结合企业自身特点做出决定。
在模式依赖的前提下，从目标分解、职能分解、计划执行、考核方案、结果呈现、结果应用、分析总结等方面逐步梳理绩效管理的流程，并匹配合理的制度。
3.拟定绩效考核方案
绩效考核方案要有很强的落地性和可行性。为了方案的可行，一定要做到以下几点：
A、与设计的绩效管理模式与流程匹配
B、先构建考核框架，明确考核目标、权利划分、执行办法、考核频率、与薪酬及职级的管理关系等，然后形成简明文件，提交讨论。这一步非常重要，是取得公司、领导、其他部门支持的关键。一定要动之以情、晓之以理，明确厉害，让大家理解并支持你的思路框架。否则闭门造车，你的方案基本上已经失败了。
C拟定具体细节，形成方案。这里想强调一点：方案是为了解决问题的，要有明确的问题导向。切忌犯以下错误：
照搬抄袭、脱离实际；过分理论化，无法落地；一意孤行、强行推行。
三、绩效管理或绩效考核的关键还是结果。
1.没有结果导向的方案没有任何意义。我认识的不少HR就存在这样的错误。一个方案做完，问他一句：“你这个方案的结果导向是什么？”，然后要么哑口无言，要么漫无边际的乱扯一通。
2.可以遵循PDCA的循环原则。
3.其实方案的形成是从目标到过程到最后结果的思维逐步梳理清晰的过程。思想成熟了，自然就下笔如有神了。
因为时间和篇幅限制，我这里只做了概要阐述。详细情况后续呈现给大家。希望多多关注我的头条好“指尖视野”，相互沟通学习。
不足之处，敬请见谅。
指尖视野
说个简单粗暴又有效的方法：
1、确定绩效目标
2、分析完成目标的工作指标
3、根据指标和目标制定考核指标
4、分级：严重不达标、不达标、达标、超标、优秀等，五级打分即可
5、我认为：别一上来就搞得很复杂，又不实用，大量时间浪费在考评上。考评不是目的，高效提升绩效才是目的！
6、今天只给这几点，我认为有价值的几点建议，自己做几次就有经验啦！
总裁教练。陶柏余
企业家在线课堂
企业所制定绩效考核的有效性取决于如下几方面供酌情参考，有疑问可私信我！
1、首先要搞清楚《绩效考核及薪酬方案》的目的是充分“发掘”员工的潜力，这是评价方案有效性的唯一标准！
2、其次作为企业推动方案制定和实施的负责人者要明白《绩效考核方案及薪酬方案》每个企业都是不同的，因为主营业务及流程就不同！避免被一些理论型机构和职业经理拿一些“现成模板”套用。
3、推动者要有“系统思维”！因为绩效考核方案的有效落地需要基础，也就是需要一个相互协同“跑道”，我看第一个回答问题的咨询机构朋友已经提到了目标管理等基础管理的问题，目前能重视这点的咨询机构依然不错了！看中国本土企业绩效管理，特别是民营企业除了应重视目标管理外，更应该关注的是为了更好实现组织目标的组织机构和合理分工、职能、职责及流程的明确及落地！否则各单元、部门、岗位就会相互“推诿扯皮”！更无法做到科学合理公平的评价！最终结果只有三种情况：一是“大家绩效都挺好但企业没挣到钱” ；二是 “大家都绩效挺差，企业也没挣到该挣到的钱，但责任还无法划清；三是“推不下去”！
4、过程督导体系的构建，请大家记住在中国“不盯没有执行力”！不要受部分执行力培训机构的“忽悠”！避免“培训现场激动，一回现场就冻“的尴尬局面了。
因此企业推行《绩效考核方案》一定要有系统思维，在明确个人和组织一致的目标问题（目标管理）的同时必须重视先解决组织协调（机构，流程，过程督导）等基础管理薄弱环节。
管理实践
我认为绩效管理要解决三个问题。
其一，观念问题。包括企业高层在内都存在一个误区，即绩效管理是控制员工的手段。因此，员工反抗，领导难堪。德鲁克说，管理是激励不是控制。绩效管理也是如此，扣分只是手段，促进员工成长才是目的。绩效管理强调持续改进，不断创新。结婚不要考核，因为木已成舟，覆水难收。除非再婚，没有改进机会了。如果企业管理者不改变观念，我敢肯定，绩效管理必然走入死胡同。
其二，目标问题。很多企业有目标没分解，只考核是否迟到？是否违规？厕所干净吗？服从管理吗？考核来考核去，单位效益没提高。其实，绩效管理是企业战略执行的工具。绩效管理应将目标细化，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的局面。
其三，数据问题。考核强调公平与公正，那么如何保证公平与公正，凭数据说话。一要避免主观打分，尽可能使用行为描述，比如“服务态度好”太主观，“从未有顾客投诉”可测量。二要及时记录，为什么出勤考核很公平，就缘于考勤记录详实。顺便打个广告，本人开发了一个考核APP，专门记录考核数据。
吾师大爱
何南回答
你好同行（曾经的）
绩效考核是一个外来的概念，其实我国古代也有绩效的各种尝试，但没有人系统的去总结和设计。
绩效考核是绩效管理的一个部分，限于国情的限制，在企业管理中我们的老板们更喜欢将绩效管理体系中最直接的绩效考核拿出来用，对于其他“绩效目标、绩效辅导、绩效应用”等环节不大在乎。
其实绩效管理这四个环节是缺一不可的，单独使用某一环节最终一定会成为样子货。
一、绩效目标确定
所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。
1. 企业战略目标制订与确认
2. 企业中长期经营计划
3. 企业工作计划系统(项目计划、部门工作计划、个人工作计划等)
绩效分析及辅导
这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。
1. 测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性
2. 绩效管理培训(介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例)
3.企业目标管理(介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用)
4. 绩效管理与平衡记分卡培训(介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义)
5. 全面绩效改善方案培训
通过上测评分析，暴露出企业各个层面的问题比如目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。
绩效考核
对照计划评分，这是最简单最直接的工作，也是为什么老板们最喜欢的原因。
绩效应用（反馈）
如果前面工作做得扎实，你会发现绩效结果就像医学上的CT片似的，能让你更直观的发现企业管理、业务经营上的各种问题，此处不赘述。
最后，我总结下企业绩效管理最常见的问题，供你参考：
绩效常见问题汇总
1. 考核断层，企业高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。
2. 绩效管理与战略实施相脱节，不能够引导所有员工趋向组织的目标。
3. 对绩效管理认识不明确，简单地将绩效管理等同于绩效考核。
4. 在绩效指标的设置上往往忽视企业的长期绩效，造成了企业的短视行为。
5. 除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣。
6. 上下级之间缺乏绩效沟通，员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任，上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。
7. 绩效指标的设置全面完整，没有突出重点，对员工的行为无法起到引导作用。
8. 考核指标缺少量化或者量化指标过少，导致考核结果凭主观判断的可能性加大。
9. 绩效宣贯不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受……
10. 将绩效考核结果单纯的用于工资、奖金的发放，缺乏对员工的激励
11. 忽视了绩效的反馈
我是何南，好吧绩效考核快乐吧。我能怎么办？我也很无奈啊！
新高考何南
这个问题大了，绩效考核是一个系统。
完整的绩效考核方案包括三部分：绩效指标、运作体系（流程+表单）、绩效制度，做好这三样可以了。不过每个里面都需要专业细致的设计、有专业的知识，非一日之功。
邵前锋
绩效考核也是计划经济中的各尽所能，按劳取酬的内容。除简单的、流水线式的生产很容易做到划请绩效，绝大多数工作无法理清绩效，更谈不上绩效考核，这就是绩效考核和绩效工资效果不佳的原因。
