1 題記
國內的管理書籍讀了不少，但總感覺不過癮：拼湊的東西多，思想性的內容少。從讀過的書來看，陳春花是我比較喜歡的一位。自從第一次讀她的書以來，已經陸續讀了《激活員工》、《激活組織》、《管理的常識》、《經營的本質》等。尤其是《管理的常識》，我推薦給了很多身邊的朋友。最近一次和幾個朋友聊天還聊到這個話題：我們當下的管理啟蒙還不夠，很多管理者還在刻舟求劍，而陳春花《管理的常識》就是一本很好的管理啟蒙教材。
曾鳴教授是另外一位。以前在網絡上就經常看到曾鳴教授的一些觀點，深入瞭解他還是從喜馬拉雅聽他的《智能商業20講》課程開始的。他的戰略思考、對互聯網生態的深入理解、對賦能型組織的洞察，都讓我欽佩不已。所以，看到他的《智能商業》一面市，就立即下單訂購了。
《智能商業》的總體架構是以阿里巴巴的發展歷程為歷史底本，系統總結互聯網商業發展的成功要素，並提出面向未來的智能商業趨勢，現有的傳統企業如何應對。本文的內容主要來自《智能商業》一書，兼帶談點個人認識。
2 智能商業雙螺旋：網絡協同+數據智能
網絡協同：指的是通過大規模、多角色的實時互動來解決特定問題。原來我們解決一個特定的問題，更多是通過命令、科層制或者是通過一個簡單的市場價格的信號調整，但是我們今天更多的是通過大規模的、併發的、多角色的實時互動來實現的。打造智能商業的重點其實是在於怎樣通過提升互動的廣度、深度和密度，逐步創造更大的協同效應，創造更大的企業價值和社會價值。網絡協同到極致，就會自發構成一個生態體系，比如淘寶：
數據智能：關注數據智能的前提，是因為海量數據無法再依靠人去管理，必須依賴於機器。這是我們這個時代最重要的一個特徵，由機器取代人進行決策、提供服務。要想把數據智能融入具體商業，需要做好三件事：數據化，算法化，產品化。數據化的本質是將一種現象轉變為可量化形式的過程，算法是按照設定的程序運行以獲和理想結果的一套指令，而產品是真正把用戶、數據和算法創造性地連接起來的載體。數據化、算法化、產品化構成了智能商業的三大基石。
3 智能商業特徵：從模糊到精準
“精準”代表了未來商業非常重要的一個方向。在新商業時代，精確的顆粒度是可以無限度地被擴大的。不僅僅根據你這個人來提供服務，還要知道你是在哪兒，幾點鐘、什麼場景需要什麼服務。在互聯網和大數據的時代，廣告主越來越追求可定量、可追溯的效果，希望廣告平臺提供基於大數據的精準投放解決方案。所以目前傳統的線下廣告正在快速往互聯網上轉，互聯網的廣告又向類似谷歌和淘寶這樣的精準廣告平臺上轉。
關於精準，曾鳴教授說：
新舊商業的區別，在於精準。精準，就是精確和準確，分別對應著網絡協同和數據智能。服務想要做到精確和準確，就需要不斷地互動，不斷地迭代優化，通過數據智能不斷加深對用戶的理解。未來的社會必然會向服務型轉變，而那些無法為用戶提供精準服務的企業，則很快會被淘汰。
現在很多行業在熱炒大數據的概念，其實大數據只是一個底層的數據集合。要把大數據用好、用活，關鍵是要把大數據向精和準兩個方面提升，並找到與之匹配的商業模式。淘寶的大數據與用戶購買行為相聯繫，並進行精準的購買推薦和廣告宣傳，取得了十分巨大的商業價值。
4 新模式：從傳統商業到智能商業
曾鳴教授說，當下是“三浪併發”的時代，傳統商業、在線商業、智能商業都在萌發，都在生長。但未來能夠一統江湖的，必然是智能商業。
與此相對應的是移動運營商發展的“三浪曲線”：從語音、數據流量到數字化服務。語音沒有消失，但價值已接近於零；數據流量爆炸式發展，給各家運營商迅速帶來了足以彌補話音價值損失的收入；但是，流量價值的時間期非常短，指望靠流量支撐起未來的成長價值已不太可能。
這就需要積極向數字化服務轉型。數字化服務的目標，是把握實體世界數字化轉型升級的歷史機遇，以數字化方式為用戶提供更豐富、更便捷的各類生活和生產服務。從商業意義上來講，數字化服務就是為智能商業服務。
中國電信的目標任務是推動“網絡智能化、業務生態化、運營智慧化”三化轉型，完成“加強信息基礎設施建設、深化四個融合、提升全要素生產率”三大任務，實現“建設網絡強國、打造一流企業、共築美好生活”三大目標。
中國移動的目標是打造優質智能管道：積極構建新型信息基礎設施、靈活的IT支撐架構和開放的能力體系，確保智能管道成為公司實施流量經營和拓展數字化服務的立足之本。
中國聯通致力於打造新基因、新治理、新運營、新動能、新生態的“五新”聯通。其中，在新運營方面：要結合企業實際深入推進供給側結構性改革，緊緊圍繞提升感知、提升效率的“兩個提升”目標，全面推進中國聯通的互聯網化運營，通過新零售、無界零售，加快新零售互聯網化，加快產品互聯網化，實現客戶隨時、隨地、隨心消費；通過“去三化”即去中心化、去中間化、去邊界化，加快實現企業運營管理的互聯網化。
從三家移動運營商2018年上半年主要的收入增長來源看（數據及分析來源參考前瞻產業研究院發佈的《2018-2023年中國通信產業發展前景預測與投資戰略規劃分析報告》）：
中國移動：2018上半年，公司家庭寬帶市場的客戶份額和收入份額實現了雙提升，家庭寬帶客戶淨增1880萬戶，行業淨增客戶份額達到57%；高帶寬客戶佔比持續提升，100Mbps及以上帶寬客戶佔比達到42.5%；家庭寬帶收入達到人民幣210億元，同比增加49.1%，成為重要增收來源。
中國電信：2018上半年，智能應用生態圈成為收入增長生力軍。智能應用生態圈對公司增量服務收入的貢獻超過50%；天翼高清收入增長29.8%，用戶淨增1254萬戶，達到9830萬戶，滲透率達到70%；IDC收入保持20%的增速，雲和大數據收入合計增幅達120%；物聯網業務加速突破，收入增長近90%；互聯網金融（翼支付）平均月度活躍用戶超過3770萬戶，同比增長34%，個人賬戶交易額同比增長近90%。
中國聯通：公司以雲業務為引領，著力打造雲網一體化行業解決方案，帶動雲、網業務快速增長。2018上半年，公司產業互聯網業務收入規模達到人民幣117億元，同比增長39%，其中雲計算收入同比增長39%。
從財務數據來看，三家移動運營商收入增幅的主要來源都是面向數字化服務的，只不過中國移動更偏向家庭客戶，而中國電信、中國聯通更偏向智能商業，其中：中國聯通營收同比增長7.9%、淨利潤同比增長145%，均排在三家移動運營商之首。市場已經對中國聯通的“五新”變化給出了良性回饋。
從流量時代向數字化服務時代的轉型過程中，三家移動運營商正面臨著生死時速，稍有不慎就有可能被拋下時代的列車。
5 新運營：從B2C到C2B
B2C和C2B看起來是一個顛倒，實際上是整個商業邏輯的改變，也是整個商業網絡從傳統的供應鏈走向網絡協同的全新的、基本模式的變化，是真正的客戶驅動的商業。曾鳴教授認為C2B是未來最核心的商業模式，為什麼這樣說？隨著社會技術進步，常規的商品供給會越來越多，但這類商品的價值會越來越低。所以未來商業的需求點是挖掘消費者的需求，而不是提供一個標準化的產品。
B2C已經大行其道多年。工業化以來，傳統的商業模式都是B2C的。從移動運營商來看，B2C的模式包括標準化套餐、格式化條款、同質化產品，由此導致低資費和低的商業價值。
從上圖可以看，1997年的時候，全世界市值最高的十家公司中有日本電信電話公司，2007年的時候有中國電信，而到了2017年，在名單上的基本都是互聯網公司。
互聯網時代帶來的技術上的突破就是我們終於可以以足夠低的成本和海量的客戶建立直接的關係，保持一個近乎實時互動的狀態，這就是C2B商業模式的前提條件。互聯網的一個重要特點是用戶驅動+產品迭代+網絡協同。用戶驅動是整個運營的起點，是任何企業的立身之本，是生死存亡的分水點，做不到用戶驅動，這樣的企業將來就沒有驅動的空間。產品迭代是運營的加油站，只有通過不斷的產品升級迭代，時刻追求用戶滿意，用戶才有可能繼續使用產品。網絡協同是運營的平臺和基礎，支撐了產品迭代和用戶驅動的實現。
如果不考慮監管的因素，阿里巴巴、騰訊都是移動運營商潛在的競爭對手，具有翻身一變成為重量級移動運營商的能力。移動運營商的未來必須互聯網化，當下需要解決的現實問題主要包括：
完善網絡協同。目前主要的是要協同好雲、網、端，以端為入口，優化網、雲的個性化支撐能力，及時快速響應C端的不同需求。未來要解決好大規模、多角色的實時互動問題，打通各個業務、產品、場景之間的鏈結，幫助C端用戶解決業務痛點。
打通數據平臺。移動運營商是天然的數據工廠，但現狀卻是數據的“五湖四海”，沒有做到萬宗歸一。要實現快速響應C端需求，必須將現有數據的“五湖四海”打通連接為數據的“汪洋大海”。
尊重客戶需求。客戶的需求，才是價值的源泉。目前許多的業務捆綁以為是給客戶提供了附加價值，其實對用戶來講就是束縛，反而降低了用戶感知。因此，要逐步引入用戶全定製化套餐。在推薦給用戶標準套餐的基礎上，用戶可以定製個人套餐，用戶的需求由用戶作主。
構建在線渠道。產品或服務在線化（雲化）是一個長期趨勢，實體渠道的價值越來越低。無論是個人用戶還是政企用戶，未來的產品或服務的渠道型態都應該在線化（雲化）。特斯拉已全部實現線上銷售，取消實體渠道的銷售，個別實體渠道只作為產品展示。
強化社群運營。社群運營有兩種主要的模式，一種叫重運營模式，比如一些讀書類社群，需要通過大量線下活動來支撐，這種運營模式的缺點是投入較高，擴展比較慢，優點在於品質較高，用戶黏性穩固。另一種叫輕運營模式，主要靠用戶自主運營，自主發起活動。社群運營作為營銷觸點、品牌載體、用戶保有和客戶價值的挖掘平臺，理應得到移動運營商更大的重視。
6 新戰略：長期戰略規劃到vision+action
曾鳴教授說：
智能商業時代的戰略，和傳統的戰略有何不同？最重要的就是，不再有所謂的長期戰略規劃。由於環境變化太快，傳統的五年，十年的詳細的戰略規劃不再有效。戰略本身需要不斷的調整，戰略制定的過程也變成了vision和action的快速迭代。
為了向智能商業轉型，企業的戰略和組織都需要適應時代變化，做出相應調整。新戰略必須是高效的反饋循環。阿里的戰略是看十年，做一年。當企業發展遇到瓶頸時，或者公司對未來發展迷茫時，公司需要停下來好好思考未來十年公司的發展方向是什麼，然後立即花半年到一年的時間去驗證。
這與當前很多公司規劃長、決策慢、行動緩形成了鮮明的對比。規劃長，相當於瞎子打靶，本身就包括了許多不確定性因素；決策慢，浪費大量的時間資源；行動緩，有可能正確的決策也得不到預期的效果。
在新的時代，戰略和行動是一為二、二為一的關係：戰略指導行動，行動的結果也要立即反饋，並對戰略進行調整。形象來講，就是中國傳統的八卦圖：戰略中有行動，行動中有戰略，你中有我，我中有你，不可分割。
7 新品牌：從孤芳自賞到美美與共
曾鳴教授指出：新的品牌建設，需要和消費者持續互動；通過個性化社交網絡觸達消費者；通過複雜的個性化表達，在消費者之間產生情感共振；將原來割裂的部門有機融和。雷軍在打造小米品牌的過程中有著類似的思考，他說：
第一，通過用戶參與能夠做出好產品；第二，一個好產品通過用戶的口碑，是能夠被傳遞的。這就構成了小米後來很重要的兩點：第一是和用戶互動來做好產品，第二是靠用戶的口碑來做傳播和營銷。這是小米的核心點，我們把用戶的參與感看成整個小米最核心的理念，通過參與感我們來完成我們的產品研發，來完成我們的產品營銷和推廣，來完成我們的用戶服務，把小米打造成一個很酷的品牌，就是年輕人願意聚在一起的品牌。這就是整個小米發展過程中最重要的一個理念，那就是“把用戶當朋友”。
品牌與用戶共創共建，讓品牌的成功變為用戶的成功，這樣的品牌才能與用戶持續共舞，實現美美與共。排斥消費者參與的品牌註定要消亡。
8 新組織：從管理到賦能
新組織需要是賦能型組織。所謂賦能就是要求有能力的一線員工有自主決策能力，摒棄過去從上而下的機制。而管理者需要做的是支持，而非監督。
我曾在《打破深井，再造組織》一文中說，《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》帶來的管理啟示有：鼓勵真實，互相成就，自治社區，開放透明，反集中化。我進一步的思考是，賦能究竟要做什麼？
2017年1月，谷歌DeepMind公司CEO哈薩比斯在德國慕尼黑DLD（數字、生活、設計）創新大會上宣佈推出真正2.0版本的阿爾法圍棋，其特點是擯棄了人類棋譜，只靠深度學習的方式成長起來挑戰圍棋的極限。這就相當於通過給予其自身的學習能力，通過左右手互搏快速進化，自生成能力。
這就是我對賦能的理想圖景：通過領導和管理，給予組織（員工）真正的人格靈魂，通過自我學習、自我成長，最終實現自我成就。
9 結語：從成功邁向卓越
在今天這樣一個不確定性的時代，思想（Vision）必須高瞻遠矚，行動（action）必須腳踏實地。按照曾鳴教授的理解，看十年、做一年，就是基於未來的Vision，看今天投射在哪一個點上，找準這個切入點把它作為聚焦努力的方向。這其實是對今天成功的企業提出了一個更高的要求：你要有長期思考的能力，但同時你也要有快速反應的能力，這兩者有機結合，決定了“大象”能夠走多遠。
風起青萍之末，海聚點滴之源；不懼道阻且長，唯有行者無韁。最後，就以曾鳴教授在《智能商業》中的一段話作為結束：
智能商業本質上是對未來的前瞻性判斷，所以最適合的聽眾其實是在3.0模式下進行探索和創新的創業者。如果你覺得在你的產業和地區，2.0模式依然在高速增長，甚至1.0模式的發展空間也很大，原則上可以不用管我講的這些事情。只不過需要提醒大家一句，中國這個市場的發展週期已經被快速壓縮，所以即使今天發展得非常順利的企業，可能也要對我講的這些類似天方夜譚的概念先有些準備，就當作先給自己打一劑預防針吧。
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