活動中心17653708

管理的本質，

是卓有成效的實現組織目標！

一切管理都是圍繞組織的目標進行的，沒有目標，就無所謂管理。沒有卓有成效，就沒有管理的價值！

我們看法國管理學專家亨利•法約爾著名的管理五要素，完全都是圍繞“目標”來講的：

1-計劃：我們需要實現哪些具體的目標？

2-組織：為了實現目標，我們需要哪些資源？怎麼把這些資源，尤其是人力資源，組織起來？

3-指揮：怎麼讓員工行動起來去實現目標？

4-協調：怎麼讓大家的行動指向同樣的目標？不同部門和個人的局部目標有衝突該怎麼辦？

5-控制：如果偏離了目標怎麼辦？

現代管理學派的奠基者彼得•德魯克也特別強調目標在企業管理中的意義，德魯克也是在世界管理學界第一個系統提出“目標管理”理論的管理大師。

今天，凡在世界上運營卓越的大大小小的企業，沒有哪個不是在進行目標管理的。

比如，無論是源自美國的KPI、OKR等管理概念，還是近幾年在中國流行的日本稻盛和夫先生倡導的阿米巴管理模式，本質上都是如何使企業能夠更卓有成效的達成目標！

何諝雄

橄欖領導力®中心

2019年3月10日

廣州

橄欖領導力

如果讓你來解析一下這個問題，你會怎麼解析這個問題？它是問“管理究竟是什麼”嗎？還是問“管理到底管什麼”？還是問“究竟應該怎麼管理”？還是問“管理的核心是什麼”？仰或是問“管理的範疇究竟是什麼”？如果還沒有解析好這個問題，上來就回答，很可能無法真正回答題主想問的問題。

依據我個人的分析，題主想問的問題是以上問題的集合，但這個問題的核心是：怎麼管、管什麼才能讓管理有效，才能讓組織有執行力。

中國有句古話叫：打蛇打七寸。抓住管理的本，提綱挈領，才能讓管理有效。我們來逐條解釋管理的本質。

第一，管理的前提條件。

當我們面對客戶時，必須摸清客戶的心理，滿足他們的隱性需求和顯性需求，才能把東西賣出去。而當管理者面對員工想要把公司的“崗位職責”“賣”給員工，讓員工心甘情願用勤奮和努力“購買”公司的“崗位職責”時，就要摸清員工的隱性需求和顯性需求。這是管理的前提條件。摸不清員工的需求，摸不清員工的心理，管理就管不到關鍵之處，鬍子眉毛一把抓。

第二，管理的方法與策略。

當我們對人性有深刻認知之後，才能對症下藥，讓管理出成效，有結果。人性中有善的一面，有惡的一面，而同一個人“既惡又善”，這是人的本性。在某種環境和條件下，善會勝出，員工會展現“善”的一面；換一種環境和條件，員工又會展現出“惡”的一面。當這種環境和條件不清晰的時候，員工就會在“惡”與“善”之間鬥爭和猶豫。所以，公司應該針對各種環境和條件出現的可能性，制定相應的管理方法，這些方法包含了“抑惡”與“揚善”的具體措施，也包含了員工在“惡”與“善”之間猶豫時的爭取策略。他們合在一起形成了整體的一套管理體系。

第三、管理的職能的執行。

大家都在談管理的職能“計劃、組織、領導、控制”（以前把領導拆分成協調與指揮兩項），這些學術性的東西，說實話，比較好掌握，但所有這些“計劃、組織、領導、控制”的內容都是由員工來擬定和執行的。這四個職能執行的好壞，都以“識得人性”為前提。我相信絕大多數的公司都知道這四項管理職能，但絕大多數的公司這四項職能走做得不好，就是因為沒有以“識得人性”為前提。他們只是把自己關在辦公室，以自己的意願和好惡，在指揮著這四項職能的擬定、實施。所以，這四項職能應該在最前面加一條：識得人性。管理者時常要問自己：這個計劃能夠在“惡”的人性下執行嗎？這個計劃能夠在“善”的人性下得以執行嗎？組織的時候如果有“惡”出現怎麼應對？當員工不願意被“領導”怎麼辦?或者員工都是“你說咋辦就咋辦”怎麼辦？在控制的過程中，除了科學方法之外，還有沒有什麼“人性”需要考慮以便達成控制目的的？

人性是最難管理的，一個人的心理狀態往往是“忽東忽西”、“忽左忽右”、“忽好忽壞”，這也是為什麼“管理很難”、“管理不出成效”的原因所在。

中國乃至國外的這些商界大佬、管理界大佬，比如任正非、馬雲、董明珠、曹德厚等等等等，就是一層一層把人性剝開，看了個清清楚楚，才能夠把公司管理成現在這個樣子。任正非心裡清楚“我的股份1.4%，其餘的都是員工的”才能激發員工的工作動力，員工才會認為被激勵；董明珠知道房子在員工心中的地位，所以才出臺“格力員工一人一套房”的政策......

所以，管理的本質就是識破人性、破解人性、系統解決人性。歸結成兩個字，就是“激勵”。公司制定每一項政策、制度、體系甚至每一個條款都應該問自己：能激勵嗎？有激勵作用嗎？至於管理的理論和方法，都不難，只要持續讀書、學習、實踐就會習得，所以管理的理論和方法不能成為管理的本質。

管理的本質：激勵。抓住它，管理的基本任務就完成了一大半。

耕然夫

目標管理的創立者，管理大師德魯克說過，管理的本質就是建立信任。德魯克認為，管理不應該是建立在強/權上，而是建立在組織的相互信任上。企業發展出現梗阻，業績出現問題，其核心都是信任出了問題。員工不再相信組織，組織也不再相信員工，雙方的關係剩下的只是戒備與防衛，缺少了愛與規則。

壹:組織的信任關係有多麼重要？

信任的核心就是愛與規則。一個沒有愛的組織，不可能有什麼活力。為什麼孩子可以接受你的往空中拋還咯咯笑，而對一個陌生人卻充滿警惕?因為他知道你愛他，他信任你!為什麼紅軍戰士冒著槍林彈雨也要奮勇前衝，因為他相信組織！史玉柱的巨人集團出現危機時，為什麼員工對他不離不棄，因為他們知道失敗是暫時的，他還會東山再起。同理，員工對企業一旦產生了信任，就會有責任感和歸屬感，就不再為困難找各種理由。

貳:組織缺乏信任有多可怕？

GMD擁有幾百萬軍/隊，無論是武器裝備還是兵員數量，我/黨/我/軍都難以望其項背，可是他最終失敗了，為什麼？因為他的組織內部失去了信任基礎。士/兵不相信軍/官，雜牌不相信嫡系，將/領不相信老/蔣。所以，關鍵時刻就會勾心鬥角，保存實力，這樣的組織豈有不敗的道理！

企業何嘗不是如此。一個值得管理者反思的現象是，不知道從何時起，員工與企業之間變得貌合神離，老闆防著員工，員工罵著老闆。老闆想讓員工敬業奉獻，員工卻盼望著不得人心的企業早早倒閉。這樣的領導何來領導力，這樣的企業又何來競爭力！

叄:管理的最高境界是信任，而非監督

我們都知道，人是企業最重的資源。企，拆解為人+止。意思就是說，企業經營的核心就是能夠留住人才。想要留住人才，最重要的就是感情和信任。而很多企業的做法恰恰相反，厚厚的規章制度都是對人的約束和監督，還美其名曰“現代化管理”。當員工對企業失去信任的時候，一切規章制度，職責流程都是“表面功夫”，員工心中不服氣，就會表現到行動上的不配合，即便假裝配合，也是做樣子走過場，這樣的團隊何來執行力呢。

肆:如何在組織內部建立一種健康的信任文化？

一，誠信。松下幸之助說過，誠信是一個領導者最寶貴的資產。領導對員工講誠信，員工就會對企業講忠誠。領導如果喜歡給員工洗腦，經常欺騙員工，員工怎麼可能信任公司呢。

二，無障礙溝通。傑克韋爾奇說過一句話:“到員工中間去，多與他們溝通，他們會有很多好點子。”如果領導總是盛氣凌人、高高在上，員工都不願意接近你，又怎麼可能信任你，追誰你呢。

三，授權。一個優秀的領導者，一定是一個懂得授權的高手。只有把權力授下去，讓員工把責任擔起來，企業才能得到更好的發展。如果領導對誰都不信任，不放心，員工又怎麼可能有創造性呢。

四，關愛員工。人是感情動物，當物質需求得到基本滿足之後，會渴望得到理解、尊重和關愛，這是一種高階需求，士為知己者死，就是情感需求得到滿足以後的行為回報。所以，德國企業界有一句諺語:關愛你的員工吧，他們的潛力一定會給你驚喜！

1.如果喜歡，不妨關注和點贊一下，謝謝

2.更多職場和管理知識，閱讀本號文章！

管理那點事

作為一個職業經理人，從一線小兵，經歷了基層主管-中層經理-高層總經理職位的我，在第一個工作單位，從大學畢業作為一名實習生進入一家世界500強外企在中國的公司，從一線工人到管理集團下屬一個工廠的廠長，再到現在作為一家童裝企業的總經理，對這個問題，我來談談我個人的建議。

對於管理，我們真的不要把管理說得太複雜，大道至簡，如果按照教科書般的來解釋管理的本質，我相信有很多人會用3天3夜的時間來和我們解釋。

我的看法是：能夠把複雜的事情簡單化，把管理的本質用大白話來闡述清楚的人才是真正實操過的人。

1、任何企業、組織的管理活動都是為經營所服務的。

脫離經營談管理，那是“專家”的事情。

2、任何企業、組織的管理，對於具體的企業來講，只有合適的，沒有最好的。

忌諱的就是走極端，有的是“過度管理”，有的是“無為而治”，不同的企業有不同的管理狀態，企業在不同的發展階段也有不同的管理狀態，不可能是一層不變，而不可能是照本宣科的教科書式的管理。

管理的本質是什麼？管理的本質是“發展”。

以動態的發展眼光，著眼於組織“人”的發展進而推動組織經營的發展。其他的所謂的計劃、組織、協調、控制，這些只不過是管理的手段而已。

1、管理的目的是為了實現經營目標，換句話說管理就是為經營所服務的。

企業的戰略是經營範疇而不是管理範疇，包括說企業制定的戰略步驟（年度經營目標）這些只不過是戰略的執行步驟而已，那麼管理就是為了實現企業制定的年度經營目標。

因此，管理就是為了實現企業的經營目標的手段，那麼也就是管理的作用是為了企業“發展”。

2、管理的“發展”，我個人一直觀點就是，首先定位於組織“人”的發展。

在這裡面可能會有很多的人有不同的意見，這個很正常，這僅僅是我個人的看法。因為不管什麼時候，不管企業在什麼階段，不同的發展階段是需要不同能力的“人”來完成的，因此，“人”是不可脫離的事實。

這個觀點，其實很多的企業，尤其是一些比較規範的企業是一直在踐行的，包括我第一家入職的企業，對於人才的發展式看的非常的重要。

我們不要糾結由人員的流動或者人員的激勵，這些“點”的層面來思考，我們從管理的本質來探討這個話題。

因為，只有人的發展，才有可能推動企業的發展，才有可能實現企業的經營目標。

那麼，企業中的管理手段，諸如：計劃-組織-協調-控制這樣的方式，就是“發展”的手段，以及我們常聽到的“考核”、激勵這樣一些人力資源角度的話題，也都是一些具體應用的手段而已。

我個人對於人才的看法一直都是：真正的人才是在打壓（壓力）下成長起來的，如果只是通過“表揚”出來的人，充其量就是一個聽話的人。

3、組織、平臺的發展：管理的最終目標是為了實現“發展”，組織、平臺能夠通過管理的手段實現發展，相應的反過來推動人的發展，這些都是相輔相成的，所以，管理需要實現的基本狀態是：螺旋式的上升狀態。

也歡迎探討這個話題，因為我不是專家，所以講話比較大白話，也不是管理專業，所以不懂得一些管理上的大道理。

【華哥說門店生意】，關注+評論+轉發，我們大家都聊聊！

華哥說門店生意

管理的本質是什麼？

一、管理的本質應迴歸管理的本源

我們探尋管理的涵義，研究管理的本質應迴歸管理本源，從管理的起源談什麼是管理，管理的本質是什麼，如果離開了這一前提，管理就沒有它產生的必然。

管理是組織的需要，是分工與協作勞動的必然產物。單個人做事，無需管理，當多個人有了分工並進行協作勞動時，就需要有人出來單獨協調組織工作任務的完成，以便更好、更有效地完成組織的目標和任務，正如一個樂隊需要一個指揮一樣，以避免各吹各的號，各拉各的調。因此，管理隨著分工與協作的出現，從生產作業人員中獨立出來，專門管理工作。管理也隨著分工與協作的發展而發展。因此，我們應站在組織內完成組織目標與任務的視角看管理、談管理、用管理。

二、管理的本質是完成組織目標的工作過程

管理的主體是組織，管理者是受組織聘任來承擔管理職能的人員，管理目標和管理職能的實現需要管理者來實施，管理的客體是各管理要素。因此，管理是管理者的活動。世界上不存在沒有管理者的管理活動。也正因為如此，能否最終實現計劃目標，關鍵就在於管理者的管理能力、管理方法、管理技巧以及對時局的把握，管理者在組織中所處的位置越高，對組織的影響就越大，尤其是組織中最高領導者的能力與方法對組織命運的影響顯得尤為重要。而管理工作得以進行的前

提是組織內工作的分工與組織構架，管理的根本目的是實現組織的目標任務，管理的基本原則應是如何才能使組織目標有效的實現，管理的客體是管理的各個要素，包括人、財、物、技術(信息)和時空的利用，管理的工作內容是組織協調各分工部門人員，充分利用組織的各個要素完成目標任務。由此可見，管理是管理者有效組織單位內部的各個要素，完成組織目標的工作過程。其工作過程表現為:

1、分工與架構。分工是效率的前提，協作是分工的必然要求。只有將組織要完成的目標任務，按其完成的職能要求進行相應的分工，規劃設置相應部門、配置相應資源(聘請人員、配置資產、擁有一定的方法、技術及工作程序)，才能進行相應管理。這種分工的過程其實質是這個組織部門的構架過程。在組織的構架中其部門負責人的篩選與聘用，對組織管理工作是否順利進行起著比較重要的作用。

2、使命與發展。是任何一個組織的第一目標和終極目標，也是任何一個組織追求的永恆目標。無論興衰，無論貧富。生存與發展是一對辯證的關係，生存是發展的前提，發展是生存的歸宿。生存是事關全局的基礎，而發展則是在局部進行的突破。

任何一個組織總有其核心目標(或功能，或職責)，這是組織的使命。組織的管理者除應把組織的存亡放在第一位之後，就應把組織的使命放在今後工作中追求的永恆目標，它是組織存在的前提。如果這一“前提”放棄了，這個組織就沒有存在的必要了，或者說離它的死亡就很快了。

組織決策問題主要涉及三個方面，即決策主體、決策機制、決策內容。從決策主體來看，主要有集體決策和個人決策。集體決策是指由利益相關者或其他相關人員一起共同做出的決策，個人決策是指由決策者一個人做出決策。決策機制是指決策的程序及議事規程，即做出決策的過程規定及做出最終決策的通過或否決方式。決策內容是指決策工作對哪幾個方面的內容作出決定。

3、目標與計劃。要把組織的目標變成可以實現的目標，必須對組織目標進行分解，分解成每個部門，乃至每個個人到具體的可直接執行的目標。如果目標不進行分解而停留在管理層的高層，目標是難以實現的。目標管理的精髓是需要這個組織的共同責任感，依靠組織中的團隊合作，使個人的目標及部門目標的實現與整個組織目標的實現保持一致。

在組織內部，個人的目標、部門的目標與組織的目標不一定完全吻合，每一個人、每一個部門都會追求自己利益目標的最大化。企業投資人追求投資收益的最大化，正因為此，他會在所投資的企業中追求利潤總額的最大化(收入的最大和成本及支出的最小化)、及企業存續的價值;經營管理人員追求自身收益的最大化，他可能最為關心他的薪酬、福利、及職務待遇問題。當組織難以滿足個人目標的時候，管理人員可能會向權力尋租，企業員工可能更為關心的是自身的薪酬、福利及個人成長或社會價值問題等。不同的組織也反映出這個組織特有的目標。一個企業的目標可能是企業價值的最大化;一個事業單位的目標是事業單位社會價值的最大化及單位員工利益最大化;

一個政府部門的目標是政府職能的履行及政績最大化。實現目標的措施應該是如何使個人的目標及部門的目標與整個組織的目標的實現保持一致，這是組織目標能否有效並更好地實現的關鍵。即作為管理者應構建一種多贏機制，使組織的個人目標都儘可能與組織的目標保持一致性，才能更為有效地完成組織的目標。而目標分解的結果即形成計劃。

4、組織與實施。組織與實施是指有效組織企業各個要素完成工作任務的過程。它主要包括資源配置、工作任務執行指令等。有人說管理就是通過他人來完成任務，其實是說管理者應從生產作業人員獨立出來，而組織的目標任務，都要通過組織實施這一環節完成。而這一過程是否有效執行也反映了管理工作結果的好壞。

5、監督與控制。監督是指在組織運營過程中，管理者應及時掌握組織運營的過程中各種活動的進度及與目標的差距，並及時調整相應誤差，以便控制組織工作過程中運營的方向。監督包括監察與督導兩個方面，監察的目的是為了發現問題，找出偏差，而督導的目的是為了解決問題，糾正偏差。監督工作主要包括監督機制的設計及監督工作的進行兩個方面。組織中的監督機制主要包括權力監督機制和工作監督機制。

無論計劃制定得如何周密，由於各種各樣的原因，人們在執行計劃的活動中總會或多或少地出現與計劃不一致的現象，如“磨洋工”現象。因此及時掌控這些偏差並及時改進對有效實現組織目標來說至關重要。因此，在組織構架中，不僅要確定決策及執行部門，還應有工作任務的監督部門，以保障計劃有效執行及出現了偏差能得以及時糾正。

6、反饋與處理。處理是管理過程中不可分割的一部分，是有效進行管理的一項重要內容。處理包括兩大方面的內容，一是對沒有完成工作職責(或事務)或違紀的個人和部門按照有關規定進行處罰，對完成工作職責較好的人員和部門進行的肯定或獎勵。二是在項目(或工作)完成後及時總結成功的經驗，或對吸取失敗的教訓，以便今後工作中借鑑。如果對沒有完成工作職責和事務的個人和部門不進行處罰，既是對沒有完成工作任務當事人的縱容，也是對完成工作任務的人的一種誤導和傷害，這樣，原本不錯的人也由此會出現偷懶，甚至於墮落;而對完成工作任務較好的人員和部門不進行肯定和獎勵，完成工作任務較好的人就會喪失幹好工作的激情與積極性。

三、管理的本質總結

管理是一個過程，是一個鏈式過程。在這個鏈中，我們不能強調哪個鏈重要，哪個鏈不重要。這個鏈包括了六個環節，在組織管理過程中，任何一個環節的無效或斷裂，都將使管理工作效果大打折扣，甚至失敗。正如一個鏈環的斷開，都會導致整個鏈的功能失敗一樣。

因此，我們不能強調管理鏈中的某一個環節的是否關鍵或重要。正如我們不能強調一個鏈子中第幾個環是重要的，第幾個環是不重要的一樣。例如，如果我們只去佈置任務，而不去落實任務，不去檢查任務的執行情況，不對執行情況做出一種評價，對其好壞不做出一定的褒貶，其完成任務的有效性便大打折扣。

在這個管理鏈中，最薄弱的環節就是組織當前最重要的管理問題，即所謂繩從細處斷的“瓶頸”效應。因此，無論“戰略決定成敗”，還是“細節決定成敗”，都只是從管理鏈的某一個環節視角觀察影響管理成敗的工作要點，而未能站在管理的全局角度審視管理問題。管理的這一鏈式過程，環環相扣，不斷循環，而組織的生命也在這個管理過程的循環中不斷得以延伸和發展。

【歡迎親愛的朋友留言、互動、點贊、關注、收藏、轉發。更多精彩分享給你......】

思維技術

謝謝題主這麼好的問題，我正好對自己多年的工作做一個總結

管理本質是什麼？

我認為管理的本質是“人”

“人”構成組織、團隊；小到一對夫妻，一個家庭，大到一個企業，一個城市，一個國家；沒有人管理就沒有立足之地，有人可管理才區分出卓越領導人和平凡的領導人

管理誰？

首先，是管理自己，一個管不好自己的人，他沒有辦法領導一個家，一個社區，一個團隊。

正如成就南非前總統諾貝爾和平獎獲得者曼德拉的一段碑文裡說的那樣

譯文如下：

“當我年輕的時候，我的想象力從沒有受到過限制，我夢想改變這個世界。

當我成熟以後，我發現我不能改變這個世界，我將目光縮短了些，決定只改變我的國家。

當我進入暮年後，我發現我不能改變我的國家，我的最後願望僅僅是改變一下我的家庭。但是，這也不可能。

當我躺在床上，行將就木時，我突然意識到：如果一開始我僅僅去改變我自己，然後作為一個榜樣，我可能改變我的家庭；在家人的幫助和鼓勵下，我可能為國家做一些事情。然後誰知道呢？我甚至可能改變這個世界。”

《禮記·大學》也有一段關於管人先管自己的文章

古之慾明明德於天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先致其知，致知在格物。物格而後知至，知至而後意誠，意誠而後心正，心正而後身修，身修而後家齊，家齊而後國治，國治而後天下平。

譯文

古代那些要想在天下弘揚光明正大品德的人，先要治理好自己的國家；要想治理好自己的國家，先要管理好自己的家庭和家族；要想管理好自己的家庭和家族，先要修養自身的品性；要想修養自身的品性，先要端正自己的思想；要端正自己的思想，先要使自己的意念真誠；要想使自己的意念真誠，先要使自己獲得知識，獲得知識的途徑在於認知研究萬事萬物。通過對萬事萬物的認識研究，才能獲得知識；獲得知識後，意念才能真誠；意念真誠後，心思才能端正；心思端正後，才能修養品性；品性修養後，才能管理好家庭家族；家庭家族管理好了，才能治理好國家；治理好國家後天下才能太平

其次，才是領導他人

1，一個好的領導者一定是願景的人，就如馬雲、玫琳凱·艾施、比爾蓋茨等都是有願景的領導人，他們不僅自己有願景更能夠讓他人也看到願景，激發跟隨者更會影響到更多志同道合的人跟上，甚至會吸引一些因為熱愛而免費工作的人，更會吸引這方面的優秀人才進來，沒有願景很難留住人才吸引人才。

2，一個好的領導者一定會用人，他能接納尊重欣賞每一個人的不同。管理大師德魯克說過：管理者任務不是去改變一個人，而在於運用每一個人的才幹，建議領導人學一些性格心理學非常有必要，雖志同道合但個性優勢不同，你不瞭解，你沒有辦法真正用對一個人真正激發潛能，讓他擁有成就感和價值感，最後會失去一個人才

3，一個好的領導者一定會打造好的生態環境，讓每一個人在這裡都能得到滿足，如生存（收入），歸屬感（被關愛），尊重（被認可），成就感：潛能被激發，為他人創造價值（心靈富足）有夢可追（精神充實）

4，一個好的領導者一定是一個不斷更新自己的，帶領團隊與時俱進，不同時代的人需求不同，商業結構不同，適合三十年前的管理模式已經不適合現在了，管理70後一套拿來管理九零後行不通！

5，一個好的領導者一定是一個激發高手，通過演講鼓激發讓跟隨她的每一個人自發行動，自我管理！

……

以上我個人對管理本質是“人”有限看法！有不同見解，歡迎留言交流成長

秋語聊生活

我在做業務的時候，是很抗拒做管理的。

那時我認為管理就是跟人鬥，鬥人心。

累，且沒有用！不喜歡。

推薦我的那個經理，最終用一句話說服了我："管理就是服務"。

服務好員工，幫員工解決問題，激發員工積極性，發揮個人潛能。

服務好老闆，幫老闆抗業績，帶好團隊，執行好公司策略。

這句話一下子消除了我對管理工作的牴觸，而且，發自內心的接受了，假如我的老闆是這樣理解管理的，那在我心裡就是一個好老闆了。

這樣的管理者，我願意嘗試。

有這樣一個服務者的心態，我做管理的時候，姿態是很低的，從不敢擺一點架子，承諾員工的一定及時認真回覆，能協助的地方一定不遺餘力。

那個時候剛做管理，還有一個心虛的原因就是，沒有太多管理經驗，很怕碰到強勢的下屬，拋給我一個難題，讓我下不來臺。

於是我從一開始就非常坦誠的把我的這個理解跟大家分享了，也很坦誠的告訴大家：

我解決不了大家所有的問題，甚至有些業務問題我還不如大家，但是我會在能提供協助的方面盡最大能力。

比如申請物料費用，比如尋求其他部門支持。

一個主管的角色本身就有很多可以用的資源，我把這用好了就行。

我就踏踏實實做好服務工作，讓大家工作沒有後顧之憂，盡最大能力爭取資源。

沒想到，這樣的態度反而得到了團隊的很大認可，員工十分配合我，給予了我很大的支持和尊重。

再後來，我慢慢累積經驗，開始升級我的服務，。

• 從被動提供服務，
  
• 到開始善於發現員工問題，及時糾正。
  
• 再到可以針對員工特點提供定向培訓和輔導。
  
• 再到現在，開始幫員工做長期職業規劃。
  

服務大家的同時，我自己的能力得到很大提升，更能夠提供出有價值的服務了。

這讓我的管理工作越來越如魚得水，也越來越喜歡這份工作。

看著別人進步和提升，真是十分有成就感的事情。

我很感謝方面領我進管理這條路的那個經理，他把高高在上、深不可測的管理工作變得通俗易懂，容易執行，才讓我可以沒有壓力的開始，又能循序漸進的進步。

管理不難，難的是你想成為怎樣的管理者。

能做一個服務型的人才，我也是很滿足了。

玲瓏一刀

管理兩個字，管是管道，理是紋理。管理就是暢其管道，順其紋理。在這個意義上，其近義詞是疏通。

管理的本質是維持秩序，簡言之就是保障各行其道。

管理的作用是保證系統的正常運轉，應當分級進行。

一般而言，系統分為大中小三種即可。

小系統在保持正常運轉狀態的同時，有權通過管理調整自身。

中系統除了有與小系統同類的權限，還有權給小系統發出調整指令。

大系統具有最高權限，可以指令中小系統改變運行狀態，甚至可以取消、重組和新建中小系統，以維護大系統的最高利益。

來自上級系統的指令稱為特權，執行上級系統指令是本系統的優先必選項。

一般而言，上級系統雖有特權，但如無必要不應隨意干涉下級系統的正常運行。而任意阻礙和破壞下級系統的正常運行，更是有悖於管理的真諦。

而管理僅僅在兩種情況下，才可以介入系統流程。一是發現阻礙系統運行的問題需要加以解決時。二是需要根據上級系統指令做出調整時。

管理是隨時監控，但並非隨時介入和干涉。

管理的內容是系統秩序的正常維護、人財物信的正常保障、額外資源的調配支援、額外聯合行動的組織和善後。

管理的監控頻率一般是週期性的，和資源配備特別是技術條件相關。比如，監控系統的運用使實時監控交通成為現實，也使體育裁判可以通過回放錄像明確判罰。

柒道友

管理的本質是人、管理的基本也是人！

管理這兩個字看起來比較簡單、但是每個人的理解都會不一樣、各有各的方法、其實小編覺得 你說的在天花亂墜、方法多麼多麼的明確 但是沒人你能管什麼

管理就是通過別人的付出拿結果！

一、職業經理人自己要清楚你對管理的認知是什麼？

管：是制度、是約束、是規矩！

就像是孟子說的、不以規矩、不能方圓、如果一個團隊沒有制度的約束 人人都能隨心所欲這個團隊怎麼能夠帶的好、比較林子大了什麼樣的鳥都有、想讓員工自己有約束的能力、自己自覺那還要領導幹嘛？

二、管理的理字

在日常的工作中需要給到手下機會、不能一杆子打死所有人、你需要了解你每一個手下的脾氣性格、這樣才能走的長遠、有些員工是爛泥扶不上牆、這種人儘早淘汰、有些員工是朽木 需要你的細心雕琢和培養、這樣方可成為你的左右手、只要是人才朽木也能成為金品

小編就是一位管理層、手底下有幾百號人。我經常問自己也問手下人、員工為什麼跟著你、你能給員工帶來什麼、員工跟著你是能學到東西？還是能賺到錢？

管理本身就是一門很大的學問、需要不斷的學習和挖掘

娛樂總探長

管理的本質是什麼？作為管理學專業出身的我，對這個問題之前在考研的時候，或者說讀書的時候，我還真是思考過這個問題。但是工作之後，對於這個問題的認識，有一個從理論到實踐的過程。一般來講，從管理學上來講，大家認為管理學的本質就是計劃，組織，控制，協調，評估，考核等一整套，為了達成組織目標而採取的措施或者行動而形成的機制。

上面管理學的定義當然是從一個組織或者從一個法人一個群體的角度來探索管理學的本質和要義。

其實從管理說的分類上來講，也可以有其他的視角來分析這個問題，比如說從群體和個體的角度來分析，管理也是一個人自我管理，是管理的一個內容，一個社會和組織群體的管理也是管理的一個內容。在這裡我重點談一談我對群體組織管理的瞭解，從這個角度來談，管理的本質是什麼？

我覺得從這個角度來分析的話，管理的本質就是協調。可以從兩個方面來分析這個事情

第一個方面來說，就是從內部來講，管理就是協調內部資源去達成組織的目標。這裡主要包括協調內部的人，組織的目標，績效，考核，招聘，甚至評價評估。內部的關於人的管理的一些東西，以及內部文化建設的一些東西，這個就是通過管理者的一系列的活動來使人的目標，夠達成一致。管理人然後認同組織的文化，為了一個目標去奮鬥。

其實，管理好物的因素。組織發展和生存最關鍵的基礎要素就是人的因素。除此以外，還有物的因素，物的因素就很多了，就是公司管理的章程，流程，業務，等等。把這些內部物的要素管理起來，提高成本效益，提高工作效率，降低成本。一個產品或者組織的競爭力。

第二個方面，協調外部因素。外部的因素，也是一個協調的過程。外部的因素包括很多，政策法規方面的因素，外部客戶的關係，供應商關係，政府以及行業協會打交道的能力。外部因素的協調，主要是為組織的生存和發展營造一個良好的和諧的發展環境是外部的因素。

所以從以上兩個方面來分析的話，我覺得管理的本質可以洗理解為協調。協調水平的高低反映了管理能力的高低。對內把各要素組合起來，為組織達成目標提供基礎和保障；對外協調好外部發展環境的因素，為組織的發展營造一個和諧的環境，從而達成組織的目標。

關鍵字: 職場 目標 教育