文\潘永堂
內聖為王，向內看，向內發力，對個人、對企業都是長期成功的“正道”！
2018年，金地以1620億，15強交出了答卷！但金地似乎更在乎成為一家“向內看很成功”的好公司，在金地看來，有幾個比1620億更被看重的“內功”：
為何金地是2018年福布斯最佳僱主榜的房企第一名？
同行相輕，但這兩年業內都在說，金地是家好公司？
比如好業績固然重要，但好組織更加重要，好組織是冰山以下，越厚實越好！
對於房企公眾號，因自嗨的太多，老潘很少看，但在最近金地集團發佈一個總裁黃俊燦先生對好公司的三大特徵官宣解讀，卻很有啟發，於是分享給更多致力於成為好公司的房企。
其一，好公司的標準，黃俊燦沒有談業績牛、利潤牛，負債低，而是更多強調財務質量前提下，強調好公司更多體現為“體系要好、人才要強、文化要傳承”三大標準，這是長期成功的保證。
有人說，2018年之後是最困難的10年，2019年只是開始的第1年，所以某種程度上，靠運氣的時代已結束，靠能力的時代已經來臨。
其二、外界對好公司的評價，更多靠數字，靠業績，靠硬實力說話、這也沒錯。但他們沒看到的是，數字業績也有毛病，一則數字本身沒有生命力，二則數字是短期的，硬數字本身不能說這個業績是可持續的。反倒是對軟實力越強大的，反而越有持久性，越有生命力，越有信心穿越經濟週期，行業週期。所以，我們缺乏軟實力的探討文化，更多靠週期論，投機論（面上說的是投資），行情論去獲取房企的成長。
其三、2018
年初，凌克在金地KICKOFF會議上要求“打造賦能型總部，加強區域公司均衡管理能力，持續不懈地提升城市公司的戰鬥力和競爭力”。這句話很精煉和到位，更多房企提的口號多是“精總部”，精是一個相對粗放而言的詞彙，而賦能則是基於價值、功能導向的定位，為一線賦能。而區域公司均衡管理能力，則是一家30年老公司的平衡之道，而更多新晉千億房企更多還在區域公司“競合”，強吃弱導向，顯得更為狼性，而金地的區域均衡意味著每個區域做強。其四，職能體系建設是一個持續加強和精進的“長征”。金地在行業調整冬天時，未來職能體系調整和精進的方向並非投資，融資，這過去對房企尤為關鍵的能力，而是第一強調是最市場、最前端的市場銷售體系的建設和強化，以更靈敏的應對市場；第二是金地未來提速提效核心是人力，因此黃俊燦強調第二個重點建設的就是金地人力資源系統。所以，“市場+人”是金地未來職能的2個優先級。
其五、金地人才觀有2個點值得點贊，第一： 樹人重於樹樓。在老潘看來，房地產從過去依賴關係紅利、政策紅利、土地紅利、規模紅利後、慢慢進入“組織紅利”、“專業紅利”階段，金地多年來關注人，樹人第一的人才觀，將在地產後半場有更好的人才紅利價值。第二，人才不僅是選出來的，更是“用”出來的，比如要敢於用人，針對一個人有內心追求、學習能力、專業技能等方面綜合評估，大膽去用人；比如要敢於挪用，不怕試錯，幹部要能上能下，同時“樹挪死，人挪活”，換一換說不定這個人又能有所發揮！
其六，金地今年30歲，業績TOP15，相對之前TOP10略微下滑，但金地的發展觀，有2點始終堅守，其一，做長久和健康，其二，平衡發展觀，這既是繩索，也是持久之道，金地，更多感覺是帶著過多的“均衡”的鐐銬在跳舞，穩健，固然放棄了很多黑馬機會，短期機會以及很多看不見的機遇，但這樣的金地風格，下一個30年是可期的。
比如金地的長久之道，核心依賴做對2個戰略點：第一。找準市場；第二，必須在這個市場中有一定的競爭力。比如金地的均衡之道，金地不單獨在乎衝業績，而是更在乎財務狀況良好，存貨結構良好，戰略佈局良好，這樣金地有足夠抵禦風險的能力。
有時候，老潘也感覺金地是個好公司，是讀書人經營的公司，但似乎又覺得過於“溫和”，甚至是缺乏狼性，而且，你會發現，金地一直倡導的企業發展觀，比如均衡，長久、健康，看上去都是對的，甚至缺乏新意，而且這些也會讓企業反而很難形成短期爆破力和極致型的尖刀力，但不得不承認，這卻是做企業的常勝之道，長生之道。
本來，企業的成長，中低速才是常態，高速只是短期之手段！
沒有一家企業能夠始終高速增長，所以，對常識的尊重，對規律的尊重，是做企業的首要心態！
來源 | 金地集團官宣
近兩年來，“金地是家好公司”這句話在公司內外廣泛傳播。
那麼，什麼樣的公司才稱得上好公司？金地總裁黃俊燦近期解讀了好公司的三個特徵：體系好、人才強、文化有傳承。
談及年底業績衝刺，黃總強調，每一次市場調整都是超越自己的機會！
前不久，金地被評為“福布斯全球最佳僱主榜單”中國房企第一名！究竟什麼樣的公司才稱得上好公司？
黃俊燦認為，好公司首先要能創造好的業績，同時還是一個能創造好業績的好組織。
經營業績好比是冰山上大家看得到的部分；
組織建設、人才培養、文化傳承，這些是冰山下看不見的部分
也正是公司持續做大做強的長期競爭力所在。
冰山下積累得越厚實，冰山上才能露出得越多。
所以，一家好公司，應該持續做好三項工作：
體系要好
人才要強
文化要傳承
這也是我們組織建設的三個根本要求。
“好公司”標準之一：體系要好
好公司的第一個標準就是體系要好，要有日益健全的組織體系能力，以及不斷完善的管理方法和管理工具。
金地集團計劃運營管理系統（以下簡稱“計劃系統”）就是為了提升全集團的開發運營效率而設計的管理工具。
隨著集團規模越來越大，進入的城市和項目的數量也越來越多，迫切需要一個平臺整合項目經營的信息。
今年年初，凌董在KICKOFF會議上要求“打造賦能型總部，加強區域公司均衡管理能力，持續不懈地提升城市公司的戰鬥力和競爭力”，因此，集團提出，要加快建立一個多層級共享、跨職能協同的信息化管理系統，計劃系統是這個管理系統中先行的部分。
提效賦能，建立經營羅盤
計劃系統是提效賦能的重要工具。它可以幫助集團、區域和城市及時瞭解項目進展，加強三級聯動。
以前，運營人員很多時候都靠打電話詢問進度，獲取信息不及時。計劃系統應用之後，所有項目進展都會在系統中實時呈現。當進度出現偏差，計劃系統還可啟動預警功能，便於我們快速反應，及時應對。
計劃系統的開發基於集團“37220”開發週期標準模板 ，這個模板有一定的挑戰性。每個城市要根據模板，結合實際，制定出自己的城市開發標準週期（“一城一圖”）。所以，我們從一開始就通過計劃模板給各城市設了目標，提出了提效的要求。
計劃系統的應用也是一個賦能的過程。
通過標準化的計劃模板， 132個統一節點的設置，保證了項目開發節點的精細化、流程和崗位負責人的清晰化。這樣一個計劃系統，是集團、區域、城市、項目多層級共同工作的平臺，各專業協同在平臺上均可實時顯示，充分體現了“多層級共享、跨職能協同”的特點，給了大家一個運營管理的好工具。
對於一線人員的能力提升，特別是對於起步階段的城市公司和項目，將起到重要的指引作用，有效提升城市競爭力。
此外，計劃系統還可以和經分系統打通，各層級可以及時瞭解某經營單位一段時間內的銷售現況、利潤預測、存貨結構。
哪些地區需要補貨？
是否應該加大該區域的投資？
都可以在系統一目瞭然，從而幫助各層級逐步建立起經營的羅盤，提前研判供需趨勢，更前瞻地制定未來的經營規劃。
持續加強職能體系建設
近些年來，金地集團一直在推行標準化、體系化的建設，產品、投資、運營、成本、工程等各個職能條線都形成了很多的體系和方法。後續，我們要在具體的項目運營過程中，不斷落實、反饋、改善體系建設，形成有效的PDCA循環。
除了抓落實，關於職能體系建設，金地集團層面未來還有兩項重點工作要做。
一個是市場銷售體系的建設，這是最市場化、最前端的部分。我們要建立一個系統，讓大家第一時間掌握市場情況的細微變化 ，並通過大數據的分析對比，迅速為一線銷售工作提供更有針對性的解決方案。
效率的提升，歸根結底還是要依靠人來組織和實施，所以，第二個要重點建設的就是人力資源系統。
目前，我們的人力資源門戶網站更多偏向於對現有信息的整合，未來計劃在此基礎上，打造一個人力資源培養管理系統，將績效考評、知識管理、培訓培養等工作版塊整合在一起。
個人成長路徑、人才梯隊建設、組織管控發展等現狀與問題，都希望能通過這個系統來完整呈現。
“好公司”標準之二：人才要強
人才是“用”出來的
當前，市場競爭非常激烈，各個區域、城市公司的各項能力都要均衡發展，要高度重視職能建設和團隊建設，避免某項能力成為我們的明顯短板，避免因為關鍵崗位的人才缺失而影響業務推進。
同時我們要抓住各種機會，在實戰中鍛鍊隊伍，培養人才。
人才是“用”出來的。
大家經常覺得“好人”難找，我認為，我們要學會對一個人的內心追求、學習能力、專業技能等方面綜合評估，大膽去用人。
有可能他過往的經驗不一定完全匹配目標崗位的需求，但如果你發現這個人有追求，很上進，既有做事的衝動，又願意學習，那麼只要他具備一定的技能，也可以嘗試去用。
我們要在用的過程中去激發他的意願和潛能，幫助他得到成長。
樹人重於樹樓，這是金地人才觀的核心。
所以，要敢於用人，不怕試錯，幹部要“能上能下”，也可以“能下能上”：用得好的繼續用，用得不好就換。
“樹挪死，人挪活”，換一換說不定這個人又能有所發揮！
每一次市場調整都是超越自己的機會
今年，房地產市場進入調整期，我們要對公司有信心。
金地公司財務狀況良好，存貨結構良好，戰略佈局良好，我們有足夠抵禦風險的能力。在此基礎上，每個人都要努力做好本職工作，把握住年底衝刺的時機，抓好銷售、回款和投資工作，爭取使我們的經營結果更好。
每一次在市場發生危機和回調的時候，其實都給我們帶來了改善內部管理和獲取投資發展的機會，我們不要放過這樣的成長機會。
市場好的時候，房子容易賣，大家看不到自己的缺點；
市場一旦回調，就能讓我們及時發現自己的短板，這正是檢驗和錘鍊組織能力、改進不足之處的好時機。
要在這個時候正視自己的缺點，並想辦法努力改進。
同時，市場下行時也是我們投資的好機會——有些企業資金緊張，公開市場的競爭強度下降，金地目前現金流充足，就可以以低溢價率拿到好的土地，精選到一些不錯的投資合作機會。
我們所處的環境始終在快速變化，大家要有緊迫感，還要有正確的工作方法，更要有完成目標的信心和決心。
我們要不斷培養自己的全局觀、主動性、責任感，立足於比現有職位更高的角度，來看自身崗位應該做好哪些事情：
既能把領導佈置的事情做好，
也能把領導還沒有佈置的事情想到、做好、補位好；
這樣一來，公司的每一個細胞單元都在高效運行，都能互相補位、相互支持，每個人都能從大局出發，組織就會產生持續的、強大的競爭力。
我們一直講“理科金地“，”學習型金地”，就是希望大家能始終保持學習的精神，與時俱進，不斷成長。
“好公司”標準之三：文化要傳承
金地最近被評為福布斯2018世界最佳僱主榜上榜房地產企業第一名。為什麼能成為行業的最佳僱主？我的理解是
第一，金地在行業內本身就是一個優秀的公司，各方面發展穩健均衡，社會形象比較好。
第二，金地是“一家讀書人經營的企業”，嚴謹理性，專業務實，我們提出“科學築家”，崇尚“專業之道，惟精惟一”，而管理上的崇尚科學、尊重專業，落實到具體的工作中、落實到具體的人身上，就是尊重人才、以人為本。
員工與企業共同成長
更重要的一點，是金地的文化基因。金地的願景是“做中國最有價值的國際化企業”，這個“價值”包括股東、客戶、員工、社會四個方面，我們一直處理得比較均衡。
金地的員工關懷和福利待遇比較走心，但員工在金地這個平臺上工作愉快，覺得你是最佳僱主，絕對不僅僅是來源於福利待遇，更多是來源於對公司未來的信心和在公司感受到的文化氛圍。
我們的價值觀明確，員工感覺在公司發展有奔頭，清楚自己要做什麼。
比如，我們說“業績決定價值”，公司制定了清晰的規則，明確了業績導向，員工知道自己應該立足於做好本職工作，不需要天天和上司吃飯，不需要“搞關係”。
社會上有些企業，員工和企業之間只有僱傭關係，企業負責給錢，員工負責拼命幹活，學到的東西不多。
金地不止是不壓榨人，而且始終強調“員工和企業共同發展”，鼓勵和支持員工一邊工作一邊成長。董事長常常說的一句話是“樹人重於樹樓”，金地為員工提供了很多學習成長的機會，比如最近我們就開辦了和中山大學合作的“MBA研修四班”，從一班到四班，培養了200名業務骨幹，公司的投入也非常大。
同時我們也要看到，“業績決定價值，競爭決定存亡”。
最近這幾年，集團開始進一步強化業績導向，推出城市競跑、鍊金制度、業績觸發機制等管理辦法，也把員工成長、幹部任用和個人的業績貢獻、知識貢獻進行更緊密的掛鉤，這一系列的措施都是為了不斷提高公司的戰鬥力和競爭力，持續把金地做大做強。
很多公司想做百強企業，金地要做百年企業
關於公司未來的發展，金地一直遵循的是凌克董事長提出的“平衡發展觀”：金地公司
追求業務規模的不斷壯大，但是不唯規模，
我們講求短期目標與長期發展的平衡，
講求利潤與規模的平衡，
講究效益與責任的平衡。
以利潤與規模的平衡為例
2018年中期，金地錄得淨利潤30.12億元，同比增長77.83%，增幅超過營收和銷售額的增長，顯示出較高的增長質量。
我們的住宅銷售規模不一定非要若干年躋身前幾名，但要在均衡發展的基礎上，保持在第一梯隊。
（活得久很重要），比起規模，我認為最重要的是金地公司長久健康地生存下去。很多企業提出要做百強企業，我們金地要做百年企業。
長久健康，說易行難。
要做到長久和健康，第一要能夠找準市場，第二，必須在這個市場中有一定的競爭力。除了地產，我們還可以轉型，向持有型物業、養老、體育、教育等新業務領域探索、發展。
今年是金地成立30週年，未來30年，金地要做的是，努力成為一個治理結構優良、市場化的、有活力的、長久健康的國際化企業。
END
專注地產50強之變
地產總裁內參
努力為地產總裁提供“有嚼頭”的內容！
A，趨勢篇：中小房企還有未來嗎？
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C，專業篇：房企如何打造“專業戰鬥雞”？
17，產品力
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