基于产品或者服务的差异化创新是企业创造竞争优势的核心部分，因为产品或服务是企业向顾客传递价值的载体。产品创新可以从美学、工业设计，产品功能两大角度进行考虑。美学、工业设计是艺术，产品功能是技术、科学，所以一件好产品是科学融合了艺术。服务创新是流程的再造和重组，提升顾客的感知价值，也是艺术，结合了互联网、云数据，增加了科学。
从科学发现、新技术运用、新产品上市需要的时间长，投入大，风险大，所以一般的企业不敢投，也没能力投。新技术下的新产品只有行业内少数有实力企业能够承担，一旦方向准确，赌对了，就能再称霸武林。我们国家的华为、格力都对行业内的技术进行了持续的大规模研发投入，奠定了今天的江湖地位。
中小企业的产品或服务创新可以多考虑外形的设计、结构的改进，可以没有一流的技术，但也要持续改善顾客对于产品的体验，这里的“创新”不单指行业内的独一无二，而是指企业自己重未做过的“第一次”。互联网渗透的各行各业越来越出现“幂律”分布，长尾的细分市场明显，不做行业老大，可以持续改进做细分市场的老大。
创新的技术投入需要重资产运营，一部分聪明的企业家，绕开技术，创造了一种全新的差异化竞争优势“商业模式”，比如小米、韩都衣舍、滴滴，都依靠独特的商业模式，构建了在行业中的地位。商业模式是从企业整个价值链长度和高度来审视价值链的重新构建和传递，包含了上游的供应商、企业自己的员工、下游的分销渠道、顾客，甚至是友商，重新构建和定义价值创造的逻辑、方式。
有学者认为，商业模式创新与产品、服务、技术创新是不同空间层次的创新。产品、服务、技术创新是从单个企业视角出发的思维空间，是战略管辖的范畴，是战略空间。商业模式创新是企业关联的商业系统视角，是生态链空间，是商业模式的空间。
商业模式比较容易被模仿，比如华为的荣耀与小米的战斗，共享单车的“一哄而上，百家争鸣”，到“儒墨道法，只剩儒家”。小米的平台经济、粉丝经济，最近上市后也遇到了困难，商业模式的领先难以持久，所以有学者提出“商业模式”的专利保护问题，可见商业模式的创新可以领先，但无法持久维系。中国企业对于新技术的投入在下降，喜欢商业模式创新，想用最少的资源，最短的时间，“一夜暴富”，没有产品、服务层面的创新，商业模式的创新难以壁垒高筑，让企业获得持续的竞争优势，但商业模式创新可以和产品、服务创新一起构建双重竞争优势，让竞争对手更加难以模仿。
如果说产品、服务、商业模式的创新是“硬实力”的“物质性”创新，那么企业的文化、组织创新则是“软实力”的创新。一方面，企业的文化、组织支持着产品、服务、商业模式的创新，创新的企业需要有创新的“土壤”，这就是企业支持创新的文化，商业模式的创新也需要组织结构变化的支持，开放、自由、合作的组织结构也能促进产品、服务的创新。另一方面，文化、组织也有创新的必要，虽然这种创新很难，因为文化有“根植性”和“自然而然”的习惯性，但是如果企业的使命、愿景发生变化，可能会要求文化出现变化。这种文化方面的创新，更多的是企业领导者的“自悟与觉醒”，决定改变自己和企业的价值观。
企业要构建差异化的持续竞争优势，唯有创新或者更通俗的说法就是”变”，产品、服务、商业模式创新是生产力，组织、文化创新是生产关系，两者互相影响，互相制约。企业要构建差异化的持续竞争优势，就必须要有先进的生产力和先进的生产关系。
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