造節、在以往節日名稱上任何細小地做文章，這些舉動的背後，我們“粗暴”地認為，都是中國互聯網獲客艱難的表象之一。
增長效率與創新，是每個創始人從產品走到運營階段，最為關心的幾個話題。以下這篇文章來自億萬學院關於增長話題的部分課堂筆記。在這個話題上，我們請了不同維度的經驗者——比如江南春從投放效率、定位、佔領心界出發；楊飛從純數據回饋驗證再到增長行為的流量池出發；張溪夢從PMF、DMP以及工具使用與增長團隊實操配置出發；梁寧從產品與產品格局出發看增長——來共同完善這個話題的討論。
值此3.8這樣的早春佳節，我們覺得很有必要把部分筆記發出來，希望對苦於流量、增長創新的相關從業者，有那麼一點點的用處。以下，Enjoy：
1
增長的第一負責人就是CEO
沒有所謂的增長官一職，真正的增長官，尤其在啟動增長初期，只能是CEO自己。
大面上來說，現在企業創始人們面對的不確定性可能是個多元組合的形態。ToB市場也好、ToC市場也好，投資環境也好，都使得整個企業在運營上所需要付出的成本大幅增加：人力成本 （裁員現象）、流量成本（網紅、主播們）、注意力成本（競爭激烈）以及資本成本（錢難拿）。
考慮到 a）中國整個的獲客成本持續了8、9年，且每年至少20%到25%的增速；b）資本成本躍升，用戶時長被頭部企業佔據的現實，增長的搶奪屬性更為關鍵。因此有效地管理增長，並形成可以複製的經驗，顯得尤為重要。
實現增長的前提是要建立在對增長的認知上，這個是要從CEO開始的。因為CEO要清楚地意識到我們現在所生產出的產品形態，是已經在從原子性向數據化轉移的，即我們現在的產品不是由原子組成，而是由0和1組成。
這裡面最大的區別在於，數字化的產品本身自帶增長能力，它能夠幫我們去獲客、導引以及裂變。也因此，對於CEO們來說，有效的增長其實是要解決產品與市場的匹配問題（PMF），對早期ABC輪公司尤其如此。
在著手增長之前，有幾個問題是需要CEO問自己與核心團隊的，這些問題包括：
- 產品是否滿足用戶的核心價值需求，無論是B還是C的客戶，他們付費的核心點是什麼；
- 產品裡要具體一系列的功能來支持這個價值需求；
- 交互設計驅動，比如現在說的設計思維，或叫designed driven；
- 產品與市場的融合，融合度越高，才有機會進入下一個增長的環節；
- 在一定時間的推廣拉新後，用戶留存率如何。雖然B端的用戶生命週期很長，但本質上還是一樣需要考慮，這個產品隨著時間的推移，有多少客戶會留下來真正使用。
如果增長停滯不前，CEO們需要做的，是要去理解曲線下滑的原因，無論是從數據還是業務邏輯，或者產品回饋……搞明白這幾項標準，才能走接下來團隊的搭建及執行。
不同於美國，也不侷限於社交，在對增長的核心有了明確的認知後，增長路徑其實也發生了很大變化：原本以Facebook和Linkedin的成功而出名的海盜法則，其實是導致很多公司死亡的模型。AARRR關注的是流量以及流量入口的轉化率，但實際上，對產品或者業務還是相對早期的企業來說，應該把留存提升到最高的一個前提。
留存針對的是我們的產品是否對客戶有價值，客戶是否能夠回來，客戶如果不能回來，再多的拉新也是向一個漏水的桶裡面注水。沒有好的留存的企業很難變成一家非常優秀優秀的公司。
激活：要把用戶體驗做好，感受到產品的價值，而不是通過下載app或者簡單的註冊登錄；此外任何一個產品裡面都有用戶推薦的口碑相傳的基因/屬性。需要在心中理解推薦是有一套機制的。
對於ToC的公司來說，什麼時候“開始在營銷上砸錢做投入”是一個問題。很多公司會說，我還沒試過推廣，但這背後其實是不知道什麼時候應該在廣告等營銷上做推廣。簡單理解，節點可以在獲客的成本要小於用戶使用完產品以後能給業務帶來的價值之後發生。也可以參考硅谷愛用的“魔法數字”——即只有當上個季度營銷和銷售上投入的成本和下一個季度的營業額增量之間的比例為正時，才在營銷上加大投入，因為這種投入可以馬上見回報。
只有當前面幾個核心步驟打通了之後，最後才能真正獲客，並且得到加速。
2
流量作弊
線下流量其實一直存在一個陷阱，這裡面也是作弊的中重災區。特別是如果使用了DSP（特定人群投放），比如類似頭條的算法類產品，在展現量、點擊量與留諮量（即留下客戶電話號碼），這些在漏斗裡是作弊成本較低的。只有訂單與成交量的作弊成本是最低的。
展現點擊留諮容易作弊，但訂單潛在客戶與成交量，會難很多。
3
開放的心態，但一定是閉環的生態
好用的流量一定都會變貴。建立自己可以追溯的流量生態其實是非常重要的事情。事實上，所有增長的經驗都認為流量閉環是極其重要的，如果不存在一個可以閉環的追溯流量的生態，流量分散在不同的平臺，那就沒有啟動增長任務的真正意義。
無閉環操作也很難去實施流量變現、激發轉化率、拉新等等新的操作流程。
能夠指向閉環流量池的工具不多。APP加服務號，或者加有LBS功能的小程序是大部分ToC公司使用的主要工具。
流量的APP工具一般要分為“基礎功能”“粉絲管理”與“內容創意”三塊。基礎可以包括你的菜單，客服，福利與小程序的入口設置。粉絲成長上需要有裂變的刺激（見下文）與建立頻次的規律推送。按照巴甫洛夫理論，這可以讓用戶養成一種慣性期待。
此外內容創意上，包括整體品牌包裝，有意思的輕創意活動等等。
4
從0到1做裂變
產品裂變快速啟動的關鍵包括了定位、符號與場景。裂變成功的三個要素是存量用戶、福利刺激與分享趣味。
福利，要麼是來自優惠券，要麼是來自心理上的。一般“流量池”的概念裡會將裂變設計分成三個思路：複利、眾籌與共享式。
拼多多是典型的眾籌模式；愛奇藝在推廣會員分享朋友圈可以解鎖更多的新劇屬於共享式，另外健身卡家庭成員可以一起使用，也是一種共享式。
紅包是比較好用的利益裂變方式。但是需要注意的是，需要配合流量數據管理系統，比如小的公司用PMF，大的公司用DMP，來實現紅包或者福利優惠券發放的“千人千面”與專屬特性。
在啟動裂變的階段，比較好的經驗是，用APP集聚流量，用一些輕的工具比如小程序等綁定、做好菜單的嵌入式有效設計，同時通過輕量化創意、規律化刺激與更為精準的福利，來提高“激活”率。
5
增長人員配置
如果開始啟動增長，想在流量的獲取上更為智能，是需要在CEO帶領下的公司投入的，這裡面可以參考的幾個組織架構如下。
以上，我們只是將“在產品面向市場銷售這個環節如何啟動增長”做了部分總結。對於這一類的早期公司來說，裂變的成本低於投放效果監測。此外CEO要對增長負責，工具可以讓你把流量數據與可視化。需要相信的是，線上流量的好處是在從物理原子到0.1的轉換，它是可以總結規律的。
除了此類型公司的增長，我們在億萬課堂與私享會上，還討論了產品週期更長的ToB企業的增長等等。更多精彩，還在億萬學院的課堂上。
在億萬，我們還討論了這些問題
ToB公司如何做增長
先做名牌再做品牌
如何比競爭對手更快佔領心智，有哪些工具
小公司用不上DMP，哪些工具適合增長管理
如何考核增長官的職位
如果選擇了外部數據管理公司，如何注意客戶數據安全與隱私保護
增長失敗的例子，我們能學到什麼
……
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