之前我們提到，LV從成立的1854年，到100多年後的1977年，都處在一個“小而美”的階段。直到1977年，LV一共也只有兩家店，利潤也不過是100多萬美元。
但是從1977年開始，隨著一個人的入主，這個情況要開始改變了。1978年LV在東京開設了專賣店。當年LV在東京的銷售就到了580萬美元，佔到整個公司銷售的接近三分之一。等又過了兩年，日本店貢獻的銷售額已經超過一半了。在這之後，LV就進入了一個十年的快速發展期。所有這一切，都和一個LV的新領導者有關，他就是 亨利·雷卡米爾 （Henry Racamier）。
亨利·雷卡米爾 （Henry Racamier）
其實，這個雷卡米爾也不是外人，他就是路易·威登家族第三代的女婿。
當年，面對LV的低迷，家族的女家長蕾妮·威登（Renee Vuitton）在1977年指定雷卡米爾接手家族事務，這時候雷卡米爾已經65歲了。不過他的工作完成得非常出色——從1977年接手到1989年雷卡米爾逐漸退位，LV完成了從2家店到77家店的擴張，利潤也從100多萬美元提高到超過2000萬美元。可以說這12年也是LV奠定了自身品牌的重要基礎，為之後的騰飛做好了鋪墊。今天的專欄我們就來講講這段歷史以及給我們帶來的啟示。
雷卡米爾的兩大改造
一、渠道整合
當時，雷卡米爾在認真研究了奢侈品行業之後發現，在整個商業鏈條裡，零售商以及擁有特許經營權的經銷商其實拿走了利潤的最大頭，品牌的利潤反而不高。
日本就是個很好的例子——在LV去東京開店之前，LV在日本的售賣主要採用的就是特許經營權的方式，日本的零售商或者中間商會按照定好的不太高的價格先批發LV的貨，然後在日本當地加價售賣。有時候售價可以是進價的三四倍，非常誇張。
所以，雷卡米爾做出了一個決定，他開始“垂直整合”LV的品牌—— 踢走中間商，開設直營店 。東京的店就是一個經典的例子。如今我們在大街上經常能看到各種奢侈品品牌的門店，這一切的起源就是雷卡米爾當年的舉措。
在踢走中間商之後，短短几年，路易·威登的利潤就上升到了可怕的40%，而之前只有10%-15%。
二、多元化的資本運作
在這個階段裡，LV做出了幾筆經典的收購。
1986年，LV收購了凱歌香檳，開始有了高端酒類的業務
凱歌香檳
另外，凱歌集團下面還有一個資產，就是紀梵希的香水業務，在這次收購裡也歸屬了LV。這裡要說明一下，紀梵希的香水和美容產品與紀梵希時裝公司有聯盟關係，但它是獨立運作的——這在奢侈品行業裡也是個常見的現象。
1988年，LV收購了紀梵希的時裝業務
藉由對凱歌香檳的收購，兩年後的1988年，LV又以4500萬美元——當時的天價——收購了紀梵希的時裝業務，從此有了高級女裝部門。
紀梵希女裝
- 最重要的一筆交易：路易·威登和酩悅-軒尼詩的合併
酩悅香檳
當然，這其中最重要的一筆交易，就是路易·威登和酩悅-軒尼詩公司的合併。這次合併，也使得LVMH這個當今巨無霸的奢侈品集團展現了它的雛形。
軒尼詩
其實LVMH的名字就是來自這次合併。LV自然代表的是路易·威登，而MH就是“Moet酩悅”和“Hennessy軒尼詩”的縮寫，其實酩悅-軒尼詩也是合併而來的。這次合併之後，它們就組成了一個更大的奢侈品集團LVMH。
當時兩家公司合併的主要原因是這樣的：對於LV來說，它們一方面希望能擴大自己的商業版圖，進軍更多的奢侈品品類，不只停留在箱包上面；另一方面，由於日本人的購買力實在有點恐怖，每一年都有把LV買空的感覺，所以為了分散風險，LV也希望能讓自己的收入來源更多元化。
而對於酩悅-軒尼詩來說，當時他們受到各種資本的介入，家族持股越來越少，對自己的控制力非常擔心，甚至有被惡意收購的危險。所以與其被未知的投資者收購甚至被政府控制，還不如自己主動尋找盟友。
這裡另外要提一句——對於家族企業，尤其是非常強調歷史傳承的奢侈品家族企業來說，你會發現有一個永恆的魔咒：對於奢侈品來說，歷史的悠久和連續非常重要，但是這門生意想要傳承下去其實是非常不容易的。因為作為家族後代，很可能衣食無憂，又處在一個很懂得享受的行業，所以後代的鬥志往往不足，或者對商業本身興趣不高，更想去做文學、藝術甚至哲學的東西。而老牌奢侈品家族一般都很龐大，每代人人數都不少，這樣也會帶來各種利益的紛爭。這個時候，就會有所謂的外人或者外部的資本開始覬覦這個家族品牌，甚至一舉把品牌收購，把家族裡的人趕出企業。之後，你會反覆看到這個現象的發生。甚至可以說，正是這種現象造成了如今奢侈品行業的格局。
於是，LV和MH找到了彼此。在1987年，兩家公司在雷卡米爾的撮合下合併，形成了LVMH集團。
到這裡，我們現在熟知的LVMH集團已經初步成型了。雷卡米爾正是靠渠道的整合和多元化的資本運作，把LV這個百年品牌慢慢帶出了低谷。
LV與MH合併之後
LVMH集團
在LV和MH合併之後，事情其實並沒有想象得那麼順利。
兩家在實際業務運作裡畢竟還是獨立的，也沒有太多業務的整合和協同。而且，酩悅-軒尼詩的創始家族屬於貴族，路易·威登家族則是平民出身——你應該還記得他的出身就是個小木匠。所以，這兩家在心理和文化上也不太相容。據說，兩家企業的老大經常為類似於信紙應該用什麼顏色或者材質的問題吵得不可開交。
另外，雙方對未來的發展方向也有很多分歧。有一件事就能說明問題。酩悅-軒尼詩一方主要的業務是酒類，當時為了擴大在海外市場的銷售，舍瓦利耶讓LVMH與英國的啤酒製造商健力士（Guinness）簽訂了合作協議，而且還互相持股。但是這讓雷卡米爾很不高興，因為他覺得LVMH的未來應該是服裝和皮具產品，而不是賣酒。於是，這兩方開始出現了矛盾和紛爭。
合併僅僅一年之後，兩邊的矛盾就有點不可調和了。這時候，雷卡米爾率先採取了行動。
在1988年的春天，他給一個叫做伯納德·阿諾特（Bernard Arnault）的人打了個電話，邀請他投資LVMH，然後希望和他聯盟，排擠掉酩悅-軒尼詩一方的舍瓦利耶。沒想到，這成為了奢侈品行業歷史上轉折性的一筆，也是一個引狼入室的經典商業案例。明天我們就來說說這段歷史。
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