HR如何通過8個步驟制定符合企業的組織架構。
一些企業在管理運行中出了這樣的問題：
1·部門職責不清，出了問題互相推諉
2·決策流程長，反應慢；機構人員不斷擴大，工作效率卻不升反降
3·企業戰略無法有效落地
老闆常常把問題歸咎於人本身上，於是責令人力資源部強化考核，強化“責任心”、“執行力”、“主動性”。但當人力資源部按照老闆的要求做了改革，發現效果反而更差。
以上這些情況，很可能是企業的組織架構設計出了問題。組織架構是企業管理的骨架，是人力資源管理的上層建築。
科學合理的組織架構應如何設計？可以遵循以下8步驟進行分析與落地。
1
內外部影響因素分析
企業的內外部影響因素主要指上表中所列的各項因素。但在實際操作中，並不見得所有因素都要分析，一般情況下：
是最主要考慮的因素：
戰略目標、業務特性、公司規模、發展階段
然後是：
企業採用的技術水平、人力資源管理水平
最後是:
外部環境、企業文化、歷史因素
通過這些分析確定企業可以採用哪種結構設計的類型
2
開展價值鏈分析
開展價值鏈的分析可以幫助我們清楚地認識企業內部各部門在價值創造過程中的作用和職責，而分析的結果將是確定企業組織架構的重要依據。
3
開展組織職能分析
在職能分析時，有一點要特別注意，不能僅依賴現存的價值創造流程和職能進行分析。
要以現狀為基礎，結合企業發展的戰略目標和規劃，有一定的前瞻性。
在設計時要堅持不重不漏和必要性原則，並儘可能簡化流程、提高效率
4
確定組織架構類型
將前面的分析進行綜合評估，確定採用的組織架構類型。
可以組織企業高管、邀約組織架構設計方面的專家、行業專家等一起討論研究。
5
確定管理層結構與職責範圍
確定每位管理層成員的職責範圍和管理權限，根據前面的分析，已得出企業中有哪些核心職能和輔助職能，這些職能需要由管理層全覆蓋。同時要遵循以下原則：
（1） 不重不漏的原則。所有的職能都要覆蓋到，同一職能只由一位高管負責，相互之間的界線要清晰。
（2） 職能合併的原則。相近的職能儘可能地合併歸屬於同一高管之下，或者雖然職能不相近，但相互之間並無明顯衝突，否則不能合併，如財務與審計。
（3） 管理幅度適當的原則。
6
確定部門和職責
1·在分析了企業的職能構成後：
需要將這些職能進行分拆或組合，設置相應的部門來承擔這些職能，並授予這些部門相應的管轄權限。
2·部門設置的方式有：
按職能劃分、按產品劃分、按地區劃分、按客戶劃分、按工藝流程或設備專業劃分、按項目劃分等等。
在給具體企業設計組織架構時，以上的幾種劃分方式可以混合使用。
3·確定了部門的劃分後：
要確定部門的職責，主要依據就是部門承擔的全部職能，但僅有職能還不夠，還需要將各項職能加以清晰的描述，並要明確每項職能的管理權限。
*注意事項：
分析部門職責時，要遵循不重不漏的原則，以工作流程為主要依據，逐級分析，即先分析一級職能，再分析完成一級職能需要具備的二級職能，有必要時可進一步分析三級職能。
7
確定部門內部層級與分工
上一步的設計確定了部門設置及職責，也可以稱之為一級部門。
在許多企業尤其是規模較大的企業，一級部門承擔的職責很多
為了更有效地管理，需要對部門進行進一步的分工和授權，成為二級部門、三級部門等等
有的企業為了能根據需要靈活調整，將二級、三級稱之為內設機構而不是做為獨立部門存在。
8
確定崗位設置
在組織架構設計完成後，就要設計各部門的崗位，以使部門承擔的各項職能落到實處。崗位設置可按以下步驟進行：
（1） 職能分解:
首先以前面部門職責和內設機構職責分工為基礎
1·將部門的全部職能分解為獨立且可操作的各項活動
2·並對每項活動的工作頻率、強度和工作時間進行評價。
*注意事項：
在進行職能分解時要注意組織發展目標是最優先考慮的因素，不僅要將現有的職能進行分解，還要考慮企業未來的發展對部門職能和職責的要求。
（2） 業務歸類：
根據企業發展目標的需要，結合職能相近原則和業務關聯原則將這些業務進行歸類組合。
（3） 崗位設置：
根據精簡高效的原則，在業務歸類組合的基礎上確定崗位設置。
結語
這是一篇值得收藏的HR組織架構設計指南，通過8個步驟的學習，不知道在對組織架構設計苦惱的你是否有了明確的方向。
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