臨近2018年尾，應某行業領軍企業邀約，共同開啟核心業務流程變革項目的前期調研工作。在企業內部調研訪談的幾天中，我深深的感受到舊有流程概念對大家的荼毒，幾欲到了談“流程”色，談“流程”做嘔之邊緣。
這些不美好的體驗，多來自企業內部數次不成功的“流程運動”。
之所以稱之為“運動”，是因為很多所謂的流程梳理和優化工作皆指向內部優化，要麼頭疼醫頭、腳疼醫腳，要麼搞個宏大的流程體系，耗時耗力，完成了一部“流程字典”。這樣就造成「外部客戶沒感覺，內部員工狂吐槽」的情況。
究其根本，是把流程當成了內部管理的「小工具」之一，而沒有讓它成為贏得客戶價值的「核武器」。
在此花點小篇幅來談談「工具」與「武器」的8個巨大差異。
缺少客戶價值與戰略導向
舊有的流程嚴重缺乏對客戶的關注，部門之間一個個高聳著的“界碑”阻礙了所有投向外部的視線，有限的資源因局部最優的慣性被強者掠奪殆盡，而未被分配在最需要的地方。
國內大多企業的市場洞察模塊本身就是弱項，而且一段時期內在快速發展的經濟環境下得以迅速擴張，可以說活的太容易、太滋潤了，沒有足夠重視客戶價值的理念與文化。
舉個例子：
2017年初，我們應邀到一家電器行業的大型企業，做流程再造諮詢項目。該企業主要是渠道銷售模式，由省級分銷商或區級經銷商批發，最終貨品到街邊店面銷售給消費者。
我們問，誰是你們的客戶？各業務老大答案不一。有的說是分銷商，有的說是街邊店老闆，還有的說是直接消費者。
別奇怪，這種現象非常普遍，尤其是長期2B的企業。
做了多年的生意，突然有一天，要重新定位自己的客戶到底是誰？
這個看似簡單的問題被忽視了多年。
以該企業為例，如果只以經分銷商為客戶，那麼他們想要的是什麼？如果以終端小店為客戶，那麼他們想要的價值如何實現？如果定位消費者也是我們的客戶，那麼消費者對我們企業的需求是什麼？如何為他們實現價值呢？
當我們沒有找準客戶是誰，沒有把實現客戶的價值作為流程設計的唯一理由時，就無法讓組織內各部門的力量聚焦。
當組織缺乏一個合理的共同目標時，是無法讓多職能部門達成一致行動的，所有的管理提升改進也就只能在局部小打小鬧，一旦試圖突破職能邊界就立刻會被“鄰居”打回原型，手摸殘爪哀嚎不已。
當清晰了企業的幾個客戶之後，我們指導客戶完成了端到端的《經分銷商銷售與回款流程》《終端門店支持與幫扶流程》及以最終消費者洞察為重要輸入的《產品研發流程》《市場營銷與規劃流程》等。面對客戶的流程梳理完畢，也就明確的戰場和打法，這對營銷隊伍來說是尤其是非常重量級的炮火支援。董事長在結項總結的時候說：“我很高興的發現，總部的辦公室裡人比以前少多了，都去跑市場了，這是以前不曾有過的現象！”
戰略導向的缺失亦是原因之一，戰略的策劃、制定、分解及執行流程一直在眾多企業長期空白。
雖然各家均號稱擁有3-5年戰略，但筆者所見的戰略多是飄揚在高高山頂上的紅旗，沒有路徑、缺乏人才、迷失在各類“拿單即是高手”的野路子打法叢林裡。
而對於後勤支撐部隊，又因沒有流程貫通整個資源運輸生命線，無法及時給一線作戰部隊補給。
無論多大的公司，銷售作戰部隊都必須各個是特種兵，武能講技術談方案，文能協調生產財務，再然後大家就很熟悉這樣的言論了：“我們最缺的是銷售團隊，目前的銷售團隊能力太差！”
能人千古以來都是稀缺資源。
但真正厲害的組織，是通過一流的流程系統以三流的人才，不斷向著客戶價值與戰略導向衝鋒，在衝鋒的過程中鍛鍊隊伍，提升技能。
綱舉目張，如果流程缺客戶價值與戰略導向之綱，勢必問題叢生，後患無窮！
缺乏端到端的貫通
“為客戶創造價值”的理念宣傳，不如引入一套IT系統立馬看到想看的數據更直觀。人們還是更願意先看到，再相信。
雖然德魯克大師與哈默大師搖旗吶喊許多年，很多60、70、80後的管理者也都是大師們的粉絲，但在我們腦中，
流程真正應有的樣子還是被IT信息系統上線的流程圖給“狸貓換太子”了。它很符合習慣（職能部門）、很符合專業（職能部門各自績效），它也很短，我們可以暫且把它稱作是“段到段”的流程。
在輔導某知名品牌服裝客戶時，加盟商開店流程算是一個重頭戲。問及是否有這條流程時，客戶會對我們說：“我們有流程，運行的還可以，也提升了審批通過時間。”然後就拿出來五六個流程和制度，分別是《選址審批流程》《店面設計與審批流程》《店面裝修與審批流程》《店長店員招聘管理制度》……
這些段到段的流程關注的是自己部門如何完成一段工作，怎樣按照層級權限完成審批。
這些流程沒有時間概念，沒有關鍵動作能夠導向開店成功，每個流程的輸出都與下一個流程無法銜接……
如果這條流程要實現端到端，就必須從年度渠道與區域開店策略入手，全面打通選址、合同、設計與裝修、開店、運營、門店生命週期管理等階段，通過整合全流程的多個跨部門關鍵職位，為開店成功、門店良性運作負責。
一座從企業端架設到客戶端的橋，被橋下面橋墩的所屬單位強行割裂開，每個單位都要給它安個門，有自以為更“專業”一點的部門，要安N個門，開門方式有鑰匙、有指紋鎖、有聲控等等不一而足。
以產品研發流程為例，當客戶想傳遞一個需求的時候，往往走幾道門就放棄了；當一個產品或服務從企業輸送給客戶的過程，同樣舉步維艱，即便最後被送過去了，送出去的是什麼？
可想而知，這樣被割裂的橋樑送出去的一定是高成本、高出錯、高超時、滿意度超低的產品或服務。
缺乏目標與指標
當我們的流程沒有客戶價值實現與戰略導向，且又被職能層級組織切割成為碎片時，看似對流程設定了目標，但缺乏了真正的價值與意義。
端到端流程的目標，除了要看所在流程的時間、質量、成本與客戶滿意度（可結合所在行業細分）外，也必須要結合企業的戰略控制點、資源規劃以及年度目標羅盤等因素，來錨定年度側重點。
舉個諮詢案例：
國內印刷業較為知名的一家企業，為他們做流程與組織變革的前期溝通中，董事長講出了一句心聲：“現在我感覺每個部門都在強調自己的績效和業績，沒有人想公司的業績指標如何實現，出了問題就是相互推諉，我非常擔心，因為只有小我，沒有大我，公司是無法持續發展的！”
在調研當天，還出現了因季度採購績效指標超限，採購總監擅自暫停一筆大的採購供貨訂單的情況，而該筆採購是為一個超級大客戶的訂單提供原材料的。
在後續的項目過程中，我們再造了幾條核心業務流程，也在銷售與回款、訂單交付等重大流程中明確了流程績效指標，幾個關鍵職位，諸如客戶、方案、交付等角色關鍵績效指標被不斷明確細化，並給予相應的精神與物質激勵。
最終，這個公司當年突破了建廠幾十年來最好的業績。
組織目標的達成來自流程目標的達成，而流程目標的達成又來自每個角色目標的達成，這三層目標，要能被分解且被有效執行，才有可能達成最終績效指標。
德魯克大師說過：
“一個有效管理的企業應該是平淡無奇的。真正管理好的企業，外部看起來是風平浪靜的。因為每個人、部門都知道流程該如何往下走，內部和外部的循環是良性和互動的機制。相反，那些看起來成天如火如荼，熱鬧非凡的企業，往往目標遠大，執行乏力，隨意性太強。”
缺集成
還是因為職能型組織部門壁壘的原因，我們的流程多是“不緊不慢地”流淌過各部門，極大的拖慢了整個流程的效率和質量。
直接原因是缺乏專業職位的有效鏈接匹配，缺乏組織能力的集成。
比如我們做過的銷售流程變革，不少銷售團隊在打破思維堅冰之後發現，自己的困難很多來自於對後端信息輸入支持的不清晰和不準確；
同樣，交付流程梳理的過程中，供應鏈的同事們也感覺到銷售預測、產能預測、產線情況、計劃、生產、質量、採購等集成協作的重要度。
以某大型汽車零配件企業的研發流程為例。
項目開啟前，某產品研發時間在200多天，研發團隊總是尾隨客戶需求，沒有前置研發模型來引導客戶，客戶說什麼咱就幹什麼。
其實客戶很多時候也處在多個模糊的想法中，並不清晰自己真正的需求。於是研發過程中需求基線不斷被調整，企業被迫不斷投入人力、財力進入到開發中，成本和時間都嚴重超出了預期，但客戶仍舊不滿意。
同時，研發過程中遇到問題都需要逐個領導請示，逐個部門溝通，缺少里程碑的集中評審決策，內耗較多。
採購團隊在研發前期並不介入，小試的材料沒有問題之後，到了中試提交採購申請，被告知這是一家國外供應商，如果大批量採購需要三個月時間才能到貨；
……
種種現象都是大量時間和成本的浪費。
真正優秀的集成型流程講究的是，一旦有了研發需求導入，即刻組織跨部門的PDT團隊，開始集成作戰，從技術、市場、產品、可製造、可採購、質量管控、財務成本概預算等角度，在概念、計劃、開發、驗證、上市等階段，從業務決策線、項目管理線、需求和系統設計線以及產品數據線並行、集成，最終達成高速、高效、一次性上市成功的流程績效指標。
上面提及的研發流程，在變革落地試點階段，時間縮短了30%；項目結束前，流程組給自己制定的目標是縮短50%。
集成可以極大程度的共享信息、各專業並行處理關鍵動作、各里程碑快速高效高質決策，並將成本、質量與效率在流程中充分設計，在執行中一一落實。
缺流程主人與流程責任人
流程OWNER普遍被翻譯為流程主人，從字面意思上即可對其職責有所體會：
流程的健康度、運行情況、隨業務的變化、與戰略需求的匹配度，及出現業務反饋與投訴後的整改。
流程OWNER多由核心業務部門的最高負責人擔任，要具備推動變革的領導力及相應責任與權力。
現今很多傳統的職能型組織中，總裁辦公會或最高決策會議，根本沒有關於流程的議題，會議內容聽起來各司其職，各項工作都在落實過程中。
但細思極恐，個體最優並不代表系統最優。
當企業職能間沒有流程串聯的時候，管理的空白地帶必將成為停滯、錯誤、重複的溫床。在部門內完成的工作，極可能在輸出給下家的時刻瞬間毀滅。
這就是為什麼
大家都在抱怨對方影響了自己的效率和質量。所以流程一定要讓具備權威性的領軍人物來把控，成為一條條關鍵跨部門流程的主人。
有人管、有人問、有人不斷優化的流程，才會是業務的高速公路。
另外，流程負責人，英文是case worker，顧名思義，是一個項目端到端的責任人。
比如交付流程中的交付經理、比如服務流程中的服務經理等，在一個個的具體業務被傳送到流程高速路上時，case worker們就立馬肩負起責任，提槍跨馬，帶著橫向流程團隊的各專業戰士，劍鋒所指，所向披靡。
他們在被標識出來的流程控制點上完成設計、組織、預測風險、監控與解決問題，確保每個關鍵節點的輸入和最終結果的達成。
Case worker及其帶領的隊員們，都是沿著流程被授權的特種兵戰士。
他們日常在各自的專業組織中參加學習、訓練，一旦走向戰場即可開始對客戶價值的輸出，所以快速的市場競爭環境要求，必須保障他們在自己的業務領域內有決策的權力。
這就流程型組織的標準特徵之一：要權分身而不是權瘦身。
授權不到位在“投訴流程”案例中非常典型。
“投訴流程”在很多企業都有，如果你拿出來仔細分析下，基本上可以把名字改為“不讓投訴流程”。
比如某些服裝企業在客戶投訴服裝質量問題時，會首先要求客戶將問題服裝先留在店裡，然後還需要從店裡寄送到企業總部，之後在各部門黑箱中兜兜轉轉幾十天，最終告訴客戶不是我們的責任，所以不予退換貨。極大的傷害了客戶對品牌的信任和忠誠度。
某名牌電池廠家，在原始的投訴流程中，第一時間收到投訴的客服專員沒有任何權利，用一大堆話術安撫客戶，問題丟在公司內部轉圈，客戶滿意度極差。
在這條流程的變革中，我們向客服專員給予了處理授權。
新流程是這樣的：客戶投訴買到假電池，加微信發送照片給客服專員，專員直接確認投訴是否生效，直接通過微信轉賬賠付安撫金。
這樣客戶就非常吃驚，第一時間在朋友圈發了“某某品牌電池一級棒”的信息。在這個萬物互聯的環境中，一個本來氣憤得要投訴你的顧客，轉而成為你的忠誠粉絲，並且無償為你做品牌宣傳，這才是投訴流程要發揮的關鍵點。
後續甚至有客戶在投訴熱線直接下單的情況。
雖然授權是永恆的管理話題之一，但恰恰因為企業沒有把權力放在端到端的以客戶為中心的業務流程中來看，才造成了“一放權就亂，一收權就慢”的怪像。
我們做過的眾多變革項目中，較常見的把4-8層的審批改為2-3層審批，其它原審批節點改為知會的真實案例，極大的提高了流程執行速度。
同時，授權讓一線員工體會到了決策與責任，極大的調動了他們的主觀能動性與學習提高的熱情。
缺與時俱進
流程在管理運動中被無數次“刨”出來，因為它確實重要，但又無數次被重新“埋”進文件櫃，這是因為什麼呢？
因為缺乏真正的沿流程實踐，沒有在實踐中抓問題，沒有在糾錯中搞優化，沒有與時俱進。
當流程真正成為新員工培訓的教材，成為出現業務投訴首先要檢視的地方，成為每次高管會議、業務會議必須要回顧和反思的重點，流程才有可能被打通和被運用。
如果認真的研究華為，你會發現，每年不同方向的流程變革項目都會跟隨項目推動不斷的深化與優化，不同的流程也會不斷迭代新的能力。
比如最著名的IPD流程：
1999年啟動，完成動員與關注階段，進入到發明階段。
2000年建立IPD雛形，組建第一個IPMT和PDT團隊。
2001年正式發佈IPD管理體系，任命IRB和各產品線IPMT引入並啟動TPM評估。
2002年根據試點優化後的IPD2.0發佈，進入到推行階段。
2003年IPD與CMM結合，建立技術管理體系，組建BMT、RMT、PMT解決方案管理團隊。
2004年細化Life cycle階段，明確生命週期管理業務模式。
2005年與OR對接，定義使能流程，實現IPD端到端的流程銜接。
2006年明確流程活動合併與裁剪原則，在核心流程中落實了依賴關係管理項目成果開發解決方案流程。2008年增加分層分級IPD流程評審體系
……
從1999年至2010年，已經更新至6.2版本發佈。
再看很多企業的流程項目，不是沒有開始過，而是沒有讓流程與時俱進、與業務俱進、與組織俱進，無疾而終。
缺員工參與
看到這條，你千萬不要只想到“組織員工參與流程梳理”。
流程優化成果不好的原因，除了缺乏一線實戰員工參與梳理優化之外，更多的是，員工的實際能力與流程關鍵職位的要求不適配。
資源永遠是稀缺的，無論是好的技術型員工還是好的管理者。在流程優化的過程中，一定要關注關鍵職位員工能力的培養與提升。
列舉一個美容行業的案例。
美容店與客戶第一接觸人就是前臺打電話的小姑娘，她會通過電話、微信呼出或者接收客戶美容護理需求。但由於沒有很好的梳理流程中究竟誰是關鍵員工，關鍵員工的關鍵動作應該是什麼
前臺接到客戶的護理時間要求，只做了記錄和信息傳遞，而後端的美容床、美容師、美體師、各類儀器資源是有限的，沒有得到有效的計劃與協同，往往客戶準時到了，卻發現沒有床位了，或者指定的美容師還沒有從另外一個護理上下來。
於是，她們開始盼著客戶晚到，這樣還能為無法第一時間服務好客戶找到一些說辭。如此惡性循環，對客戶滿意度是極大的傷害，也帶來了一定的客戶流失和老客戶來店次數的減少。
在這條客戶導入流程的設計中，我們挖掘了客戶服務經理（原前臺職位）這個關鍵職位的重要性，圍繞它設計了一系列增加客戶黏性和協調後端資源的動作。
半年內，經過考核晉升了3名前臺為第一批客戶服務經理，也匹配了對應的績效激勵措施。這3名客服經理所在的店面在新客戶增量及老客戶來點次數有了明顯的提升，員工也拿到了可觀的績效獎金。
由此可見，沒有打通端到端流程的企業，極容易陷入究竟誰是奮鬥者的黑洞中，無法界定也就無從激勵。
流程不再關注工作是哪個部門乾的，而是關注哪個職位乾的。當流程被優化打通之後，我們就可以非常清晰的看到，誰是最關鍵的奮鬥者，奮鬥出多少績效能夠支撐流程績效最優，進而支撐到組織戰略的實現。
梳理清晰之後，如果這些人還不是奮鬥者，那麼還能是誰？
除了界定出奮鬥者之外，如何給期望成為奮鬥者的員工們指明努力的方向、路徑以及欠缺的技能，這也可以通過流程梳理出來。
人力資源部門可以結合流程中關鍵職位的輸入輸出，給到部門和員工具體的培訓內容，給割麥子的人磨好鐮刀，而不是遞給他一把剪刀。
寄語：
雖然流程無處不在，但大多數都沒有站在“以客戶價值實現為中心”的角度，圍繞消除這8大差異去精心設計。
而我們言必稱的“管理層必須具備系統觀”，也唯有通過這樣端到端的核心業務流程的打通，在不斷實踐的過程中，才能夠去理解和體會。
新的一年即將到來了，作為一個流程與組織變革的工作者，衷心的希望所有的企業都能夠真正體會流程的力量，把端到端的流程武器交到員工手上，你會發現2019的組織不用揚鞭自奮蹄！
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