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精益管理源於精益生產，目前已由最初的在生產系統的管理實踐成功，逐步延伸到企業的各項管理業務，也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。精益生產管理能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。
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精益思想，就是根據用戶需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需求拉動產品生產。
精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思維”，即以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出儘可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。
精益管理的目標可以概括為：企業在為顧客提供滿意的產品與服務的同時，把浪費降到最低程度。企業生產活動中的浪費現象很多，常見的有：
錯誤——提供有缺陷的產品或不滿意的服務；積壓——因無需求造成的積壓和多餘的庫存；過度加工——實際上不需要的加工和程序；多餘搬運——不必要的物品移動；等候——因生產活動的上游不能按時交貨或提供服務而等候；多餘的運動——人員在工作中不必要的動作；提供顧客並不需要的服務和產品。努力消除這些浪費現象是精益管理最重要的內容。
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工廠企業在實施精益管理需注意的問題：
1、正確確定價值。正確確定價值就是以客戶的觀點來確定企業從設計到生產再到交付的全部過程，實現客戶需求的最大滿足。以客戶的觀點確定價值就必須把生產全過程中的多餘消耗降至最低，不將額外的花銷轉嫁給客戶。
2、識別價值流。識別價值流就是在價值流中找到真正增值的活動，那些消耗資源但不創造價值的活動均叫做浪費。識別價值流的方法是“圖解價值流”，首先以產品族為單位畫出當前的“價值流圖”，再從客戶角度分析每個活動的必要性，最後轉化成具體實施計劃。在生產製造行業，真正創造價值的是生產線，儲運、銷售等輔助環節對於客戶來講均不創造價值，減少儲運工作量、減少營銷成本是精益管理減少浪費的手段。
3、流動。精益思想要求創造價值的各個活動流動起來，強調的是不間斷地“流動”。“價值流”本身的含義就是價值的“流動”，但是根深蒂固的傳統觀念和做法，例如部門的分工（部門間交接和轉移時的等待）、大批量生產（機床旁邊等待的在製品）等等往往阻斷了本應流動起來的價值。精益生產將所有的停滯看作是企業的浪費，號召所有的人都必須和部門化的、批量生產的思想作鬥爭。鬥爭的最有力工具就是“單元生產”，即單元化、標準化。
4、拉動。“拉動”就是按客戶需求設計投入和產出，使用戶精確地在他們需要的時間得到需要的東西。執行拉動原則的時候，由於生產和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，從而減少了大量的庫存和現場在製品，大大壓縮了生產週期。
5、持續改進。工廠企業在開展精益生產管理之後，必須形成行之有效的長期的精益管理改善制度，這樣才能讓精益思想在企業生產管理過程中生根發芽，將企業打造成為具備精益思想基因的優秀企業。
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精益管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使各單元精確、高效、協同和持續運行，最大限度降低浪費。
精益管理首先是一種科學的管理方法。要實現精益管理，必須建立科學量化的標準和可操作、易執行的作業程序，以及基於作業程序的管理工具。精益管理也是一種管理理念，體現了組織對管理的完美追求，是組織嚴謹、認真、精益求精思想的貫徹。
精益管理排斥人治，崇尚規則意識。規則包括程序和制度，它要求管理者實現從監督、控制為主的角色向服務、指導為主的角色轉變，更多關注滿足被服務者的需求。精益管理研究更多的是基於原有管理基礎之上的改進、提升和優化。精益管理的最終解決方案是通過訓練達到組織成員素質提升來實現的。精益管理不是一場運動，而是持續改進的過程，是自上而下的積極引導和自下而上的自覺響應的常態式管理模式
根據對精益管理理念的理解，就企業生產管理和產品營銷，提出如下建議：
1、產品應由“以產定銷”轉變為“以銷定產”。產品面對的是市場，是客戶，其價格和銷量很大程度上由客戶決定。工廠企業目前的生產計劃、排產計劃儘管銷售人員也參與了制定，但參與度不夠、話語權不大，更大程度上是由生產企業和煉化板塊決定。
排產計劃確定後，銷售人員迫不得已只能去開拓市場、推銷產品，積壓庫存的現象也就在所難免。因此在改革過程中，建議應用精益管理理念中的“拉動”思維，明確下游客戶的需求，採用訂單式生產，最大限度減少庫存，降低資金佔用成本，進而提高盈利能力。
2、強化生產管理項目“門禁式”管理。一般來講，生產開發過程需經過小試、中試、工業化試驗、推廣應用四個階段。按照精益管理的思想，後一個階段是前一個階段的客戶，前一個階段需要圍繞後一個階段的需求開展工作，在未能滿足後一階段需求的情況下，是不允許進入下一個階段的。這也是“門禁式”管理的思路。
因此在改革過程中，建議由科技管理部深化研究門禁式管理理念，明確並細化和量化中試、工業化試驗、推廣應用各階段對前一階段的要求，編制標準化管理模板，制定階段間過渡的評價標準，最大限度減少定性指標，儘可能減少主觀因素，降低研發風險，提高成功率，發揮科技對業務的支撐和引領雙重作用。
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