在互聯網商業世界，剛剛過去的2018年最大變化就是新牌局的開闢——從政府政策，到BAT的議程設置，到一眾創業公司的新故事，都開始發力產業數字化方向。
一邊是大象起舞，騰訊、阿里兩家互聯網巨頭不約而同地在朝新方向轉型：去年9月30日，騰訊開啟第三次組織架構大調整，值得注意的動向有兩點：一是將業務整合、重組，成立了肩負to B科技賦能、連接產業新使命的雲與智慧產業事業群（CSIG）；二是更加強調底層的共通技術能力，宣佈成立技術工程事業群（TEG）、技術委員會，搭建類似阿里技術中臺的組織架構。科技、產業、to B，一樣不少。而早在2015年就講出新零售、新金融、新制造、新技術、新能源，並開始搭建“大中臺、小前臺”技術架構的阿里在2018年顯出了先見之明：早早佈局了B端生態、產業生意和技術能力。並且阿里一直在微調和持續演化。最新動向是去年11月26日，阿里雲事業群升級為阿里雲智能事業群，進一步加碼智能互聯網，雲計算已是舊故事，阿里的新方向是“雲上之腦”。
另一邊則是小巨頭的躍躍欲試，它們沒趕上上輪大勢，不能錯過這波浪潮。但對它們來說，下半場的牌桌不是想上就上。把成立時間同樣在2010-2013年前後，成長於移動互聯網大潮的幾家新巨頭類比，可以明顯看到區別。
To B：市場與機遇同在
對標美國投資市場，美國TO C與TO B板塊基本持平，但國內TO B領域佔股投資額不到2%，嚴重被低估。此外，TO C市場窗口期快，TO B窗口期長、慢、技術沉澱服務壁壘難模仿、企業客戶粘性高，企業服務公司存續期及抗風險能力也強，作為投資標的偏安全，併購退出率高。
以雲計算市場為例，目前來看中國的雲計算市場還處在嬰兒期，因為中國的市場太大了：美國和西歐人口加起來是 11 億，中國是 13 億。美國 TO B 市場光 Oracle、SAP 和 Salesforce 就是 5000 億美元的市場，另過百億的公司如WORKDAY、OPENTABLE、SERVICENOW，市值也在200億往上，而中國是一片空白。據估計，中國整個To B 所有公司市值只有這三家總和的 1/10 都不到，即 幾百億美元。但市場規模方面美國加西歐是 2500 萬家企業，而中國是 2000 萬家企業。
所以，在中國 To B 市場是一個巨大的商業價值和業務價值的窪地。如果美國是一個生態，那在中國就幾乎就是零。以此來看，國內To B市場仍有萬億空間，企業服務市場為數仍有大機會的市場。
然而，為何這個風口一直吹不起來？究竟是什麼阻礙了To B市場的崛起呢？
“To B之難，首先是產品和服務打磨期慢。與面對C端大量‘小白用戶’不同，企業服務公司所面對的是與自己同等量級或更大的組織。一個企業服務公司不僅要輸出產品，產品輸出後還需要監測部門監測使用狀況，所以to B的技術公司，不僅要有產品，還要有從售前到售後各個環節的綜合服務體系，還必須深入瞭解客戶所在的行業，這涉及比C端市場更復雜的專業認知——沙灘上撿貝殼賺不到錢了，to B企業們只得造船揚帆，深海取珍珠。”百凌金科CEO徐虹傑給出了自己的觀點。“其次是獲客成本高，客戶的決策過程長。國內企業對企業服務的接受度仍然較低，公司要承擔教育市場的成本。企業服務客單價較大，購買者往往會慎重考慮。銷售部門去市場上看一下，什麼產品好，一個一個做評估，找銷售來面談、實測，最後還要商務談判。甚至很多大型企業的CIO在評估企業服務的標準時有一百多個問題的清單。成單時間短則三個月，長的需要一年甚至一年半。”
在徐虹傑看來，而要趕中國To B 市場的風口，必須提前掌握3個要素：科技、產業和to B。其中科技是新一輪增長引擎，產業是新的市場空間，to B是商業模式。
場景金融行業標準制定者
“為什麼說現在to B終於迎來了發展的契機呢？”
徐虹傑解釋道：“我認為，是供給和需求兩方面的條件變化，為企業級服務的生長創造了條件。就供給端來說，AI、大數據、物聯網等‘後互聯網時代’的新興技術發展逐日成熟，進入商用階段。技術紅利解鎖了新的商業機會，供給端升級給出了升級to B領域商業模式和產品形態的可能性。從需求端來說，人口要素的變化催生出了迫切的市場需求。其一，是勞動力成本的持續上升，讓企業迫切需要通過技術手段來提升效率；其二，是c端市場流量紅利逐漸耗盡，資本開始紛紛瞄向to b市場；其三，中國有龐大的企業用戶，to b市場前景廣闊。”
在夯實風控技術之後，百凌金科主動選擇了一條他們認為最正確卻最難的路：做一個to B向金融機構提供技術能力、解決方案的“金融科技”公司。
作為一個金融科技開放平臺，百凌金科從成立之初便專注於賦能B端場景，目前已成功覆蓋數十種B2B場景，覆蓋平臺用戶數超過5000萬。“我們最終的目標是針對不同行業的個性化需求，定製該行業場景的個性化解決方案，形成行業標準，打造場景和金融機構之間的‘超級接口’。”徐虹傑說道。
眾所周知，to b市場絕對是一塊極其難啃的“硬骨頭”，幻想一招鮮吃遍天是不可能的——每個垂直行業都有其特定的玩法。因此，百凌採取的策略是：每當介入到一個新行業的場景中，都會充分發揮自身的資金、技術、產品設計、運營和服務等多方面的優勢，爭取將其打造成精品案例。業務除了自身帶來收益外，還可以通過在數字化過程中沉澱的數據和行業洞察，深挖不同行業的個性化需求，從而提煉出屬於不同行業的個性化解決方案。當解決方案逐漸成熟後，百凌金科就能升級成為‘超級接口’，在目標行業內快速複製。
“商業規律有時就是‘逆認知’和‘反人性’的，最正確的路往往是最難的路，百凌金科一直在走難但正確的那條路。一個太容易賺錢的公司，很容易風光一時。而面向未來、延遲滿足的公司才有可能獲得更長久的發展空間。”徐虹傑如是說。
在這個玩家交錯競爭，大小巨頭、新銳創業公司都不敢說穩贏的新戰場，極有可能發生排位重洗，誰能走到最後，目前還未見分曉。至少，百凌金科成了第一批摸著石頭過河的先行者。
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