8年舊疾再發作。
古有趙匡胤“杯酒釋兵權”，現有俞敏洪“曲藝釋兵權”？
新年期間，北京新東方學校的年會節目《釋放自我》走紅網絡。該歌曲歌詞吐槽了新東方內部管理的各種問題，比如官僚主義等。
次日，俞敏洪在個人微博中表示，“員工敢於當面Diss老闆，暴露新東方問題，值得鼓勵，決定獎勵參與創作和演出的員工12萬元。”
值得一提的是，在年會之前的2019年1月中，俞敏洪就曾給新東方內部高管連發的五封郵件，直指新東方管理中存在的種種問題。他在郵件中表示，2019將狠抓人才，制定明確的人才流動計劃徹底打碎人才地盤意識，每年末位淘汰5%-10%；強推新東方“三化”（標準化、系統化、信息化），並親自擔任“三化”工作組組長。
俞敏洪連發五封郵件的直接原因，也許是新東方難堪的2019財年第二財季財報。1月22日新東方公佈的截至2018年12月31日的2019財年第二財季財報顯示，新東方2019財年第二財季淨收入逾5.97億美元，同比增長27.8%。其中，歸屬新東方上市部分的淨虧損為2580萬美元，這創下了新東方上市12年以來最大季度虧損額，而去年同期淨利潤為430萬美元。
對此，新東方方面的解釋為，虧損的主要原因是業務擴張及合規管理、加大在線教育投入力度等導致的成本上升。
清暉智庫首席經濟學家宋清輝向時間財經表示，新東方的此次虧損可能的確與培訓機構整治等外在因素相關，但新東方內部的管理問題也難免會影響到公司業績。
陳年舊疾再發作
“三化”對新東方來說，並不是個新事物。
2010年11月，新東方發生一項高管人事變動：任命陳向東為公司執行總裁。每日經濟新聞報道稱，當時有業內人士總結道，陳向東上臺的重要使命是進一步加強新東方的系統化管理，讓新東方成為一個更為有序的集團公司。
陳向東在講到新東方轉型時曾經說過新東方的變革思路，就是開篇俞敏洪所提的“三化”：標準化、信息化、系統化 。這個聽起來不知所指的“三化”，其實針對的是新東方早年發展過程中形成的“諸侯制文化”，即校長打天下。公開資料顯示，陳向東1999年年底進入新東方，2002年創建武漢新東方學校，2003年10月就開始擔任集團副總裁。三年之內就從普通員工升任副總裁，這樣的“職場神話”令人乍舌。
據傳，當時還在中國人民大學讀書的陳向東憑藉出色的演講能力成為了新東方的老師。2002年初，陳向東被俞敏洪相中，揣著幾十萬去武漢籌建武漢新東方學校。半年之內，員工人數發展到300人，校園建設、招生數量創新東方歷史最高，一年就賺了幾千萬。
新東方早期各地的校長很多都是像陳向東一樣能獨擋一面的能人，校長對分校有很大的權力, 招生、教研、教學、後勤等事物無所不管。這種“諸侯制文化”在新東方發展早期對激勵分校校長在各地的發展起到了很好的作用，使得新東方異地擴張實現了快速增長。
新東方2006年紐交所上市前後，公司集團化的模塊初步形成，財務、人力資源、IT、營銷等開始統一構建起來。但是權力傾向於各地分校的傳統繼續保留，這也使得各區域的業績和分校校長的能力掛鉤。隨著新東方在全國各地的教學點增多，教學網絡越鋪越大，體系越來越龐大，整個集團的效率就顯得不高。在新東方這個龐大的業務基數上，如果繼續按照這種管理方式估計很難保持之前的快速增長，而且隨著員工和業務的進一步擴大，公司管理也將越來越難以控制，分校以及各業務線之間也缺乏協同性。
新東方管理層也注意到了這點，開始加強集團的系統化管理，標誌性事件就是2010年11月任命陳向東為公司執行總裁。陳向東的任務就是主導新東方完成由“諸侯制文化”向“集團公司”的轉型。
變革過程中難免會牽涉到各方的利益，這也是陳向東被任命的原因。當時，俞敏洪公開表示，“放權”給陳向東，是因為陳向東比較有創新變革能力和執行力，把一件事情推下去能力更強。他即使知道對方有障礙，還敢於推動。
不過，這場變革只維持了3年。2014年1月，新東方董事會2014年1號文件“關於同意陳向東辭任集團執行總裁職務的通知”顯示，其國內業務執行總裁陳向東由於個人原因將辭去現任職務，自2014年1月31日起生效。這一消息隨後在新東方官網被證實。
關於更確切的離職原因，陳向東及新東方均未透露。“改革派”陳向東離職之後，新東方方面透露，俞敏洪以及高層管理團隊的其他成員將在今後共同承擔陳向東的職責。
與此次俞敏洪再次將“三化”提上日程的背景相似，新東方截至2012年11月30日的2013財年第二季度財報，也出現了淨虧損1580萬美元，這距離上次財報出現虧損時隔4年。
向晚輩好未來靠攏
俞敏洪曾不止一次公開表示，“（我）會顧及很多人的面子和感受”“自己天生就是文科基因”。陳向東也曾稱：“用老俞自己的話說，他比較感性，我比較理性；他長於宏觀和精神，我更重執行和操作”。
事實上，早在2010年，就有網友在雪球上針對新東方的管理提出了質疑，“諸侯打天下適合創業初期開拓市場，規模壯大後，確實需要轉型做標準化經營了。內部的臃腫以及校長調度問題都應該有相應的集團管理的措施，削弱區域權力，統一調配資源和上線管理，集中重點區域次重點分管模式，能平衡好區域市場的差異發展，但實際意義上是形散而神不散，轉型應該偏向市場重組和內部變革。”
目前來看，“學到”這一招的卻是另外一家公司。2017年7月28日，好未來以127.4億美元的總市值超越新東方的126.2億美元，創下中國教育公司市值新高。這一年，好未來剛剛15歲。好未來從2018財年Q3開始，連續多期淨利超新東方，營收增幅和利潤增幅也都明顯高於新東方。
顯然，俞敏洪和好未來創始人張邦鑫再管理方式上存在較大的差別——新東方是“諸侯制”，好未來則趨向“中央集權制”。張邦鑫提出大後臺、小前臺的中央廚房模式，總部將全國所有校區的招生、選聘、培訓、教研、監控和技術等工作標準化細分，分權治理，相互制約。
俞敏洪在五封內部郵件中反覆提及的“人才流失問題”，好未來似乎也解決了。好未來用的辦法是對每位老師進行統一培訓。不同的老師只要按照教材授課，就能成為讓學生和家長都接受的老師。在全國任何城市教室裡面的每個內容，都是通過雲端升級，總部做好全國性的數據和內容，分校做好當地針對性的教研。
一系列舉措讓教員對好未來的“依賴性”大大加強，一定程度上降低了人才流動的風險。
其實俞敏洪一直都是清醒的。2014年，新東方20週年慶典過後，俞敏洪就公開表示：“寧可在改革的路上死掉，也不願死在原來成功的基因裡。”
面對好未來的崛起，他也曾表示：“好未來的企業核心價值觀和他的執行是一條線，基本上到了每一個點都能夠打通的執行方式。新東方常常會出現說一套，做一套。大家說得挺一致的，但是往下做的時候，沒有系統的連接和控制，有的時候逐漸會走偏。”
但從陳向東首次提出“三化”到此次俞敏洪重提“三化”，已間隔8年之久。8年都完成不了的“諸侯制文化”向“集團公司”或者說“中央集權制”的轉型，能夠在俞敏洪的主導下完成嗎？（北京時間財經 喬治）
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