不知道為什麼，聰明的人常常會做出愚蠢的決定。我在之前的《The Curse of Knowledge Bias》文章當中，曾經提到過這個問題。很多人會因為之前他們所掌握的甚至依靠的知識而產生偏見，很多時候會傾向基於一個特定的指標來決定。
很多時候，我們忘記了生活中有很多事情是易於衡量的，而很多重要的事情，並不一定如此。兩者之間的關聯性並沒有那麼強。
在數字設計領域，我們傾向於探索事情的擴展性和高效性，這是數字設計本身的優勢，但是這種思維方式也對商業世界產生了重大的影響。為什麼？主要的原因在於商業本身要求賺到更多的錢，而快速和可拓展的模式怎麼看都非常貼合商業的需求。相應的，大家在可拓展式的模式下，就不再追求高質量，在意的更多的是「能否擴大規模」。「它是可規模化的嗎？不行？好的，下一個。」
你看，數字領域的東西就是數字領域的東西。它在算法指標上，在自己的模式下高效且有效地運作著，但是這種精確而機械化的模式通常是在自己的模式下才有效的。希望它與人類的現實無縫銜接並且自恰地運行，看似可行，實則問題多多。
大家對於創造更快、效率更高的機器都有著持續且狂熱的情緒，在某些情況下也許是進步，但是在更多的時候，常常會帶來不良的後果。這一切都始於公司想要快速構建產品，或者加速規模化的做法。「它具備擴展性嗎？」「我們要始終保持高效！」這些語句成為了鐵律，並且在鐵律之下，所有人都期望得到不同的結果。清醒下來想想，這種粗暴且不顧一切的做法，就像用錘子解決生活中所有的問題。
我們專注於技術本身，這使得我們和人性漸行漸遠。——Rory Sutherland
將問題肢解成為更小的部分，然後交由不同的部門，分開解決，最後合併到一起。
這種策略主要是從科技公司借用過來的，更準確的說是從數字開發領域學習過來的，他們使用這樣的方法來改進產品的算法。你將一個大問題分解成為更小的塊，將它交由不同的團隊，這樣大家在同期進行的情況下，可以提升進度，在一天結束的時候，大家再將各自完成的部分拼接到一起，粘合成為一個產品。很多問題，很多產品以這樣的方式更快地完成了。
每個公司都在這麼做，似乎是有效的，我們為什麼不這樣呢？
我同意，這確實有用。但是這裡存在一個巨大的問題，就是解決問題的語境和背景。你正在做的事情很大程度上和需要解決的問題脫節了，很多人就像帶著眼罩的馬匹，跑得再快也是盲跑。
在這種局面下，所有人都只會侷限於眼前的一小塊的工作內容，而周遭的環境和內容不會去注意也沒有精力去關注。接下來就會發生上圖所示的情況，然後你需要削減內容來確保內容具備可擴展性。而在上圖的案例當中，付出的代價是互動性。
很多問題其實和「數獨」一樣
也許你玩過數獨，這是一種基於數學邏輯的有趣的數字遊戲，它需要你綜合考慮填寫的數字，確保每行每列上的數字是完整自恰的。
通常，數獨遊戲會使用一個大的九宮格，每一格當中又包含一個小的九宮格，總體上呈現出來的是一個9×9的大網格。遊戲會事先給你一部分數字，你需要填寫剩下的一部分，確保每行每列當中都有數字1~9，而每個小的九宮格也要包含數字1~9，而每個數獨拼圖都會有一個唯一的答案。
這個遊戲有趣的地方在於，你沒有辦法將數獨整個拼圖的一部分交給別人來做。因為只有縱觀整個數獨佈局的人才能推算出唯一的答案，分給別人分開做最後再拼到一起，是解決不了的。我們實際所設計的產品基本上都不是簡單線性的，在面對實際問題的時候，很大程度上和數獨是相同的，要從更宏觀更系統的層面上來看待問題，而不是將點贊按鈕的重設計完全交由一個部門全權負責。
將一個問題劃分為更小的部分，並且將不同的部分劃歸給不同的部門來思考和解決是一個「很好的辦法」。這就像你在醫院外科接受治療的時候，身體被切成10個部分，交由10個不同的外科醫生來給你治療，最後再縫合到一起。
錯誤語境下的「正確行為」
這裡所存在的問題不僅僅是在效率上，而且還在於方法本身。在這個事情當中，很多行為的方式是正確的，但是這些方式被用錯了地方，用錯了語境。
這就像一個傳教士在一個前不著村後不著店的脫衣舞俱樂部去傳教一樣。傳教本身沒問題，但是這個地方真的不合適。
我們將問題劃分為小塊是沒有問題的，但是這並不意味著在產品流程中一直就做這麼簡單的切分。有人說這樣做大型的項目是很合理的，我同意。很多時候，問題的解決方案有很多，而且不同的解決方案也並非是非此即彼的，不過大家往往會選擇一種而放棄另外一些。如果只是依靠純粹的理性和直接的邏輯來解決問題，那麼世界在很大程度上不會有真正意義上的進步。
一些超級理性的高管讓產品走向了超級無聊的方向。——Gary Hamel
如果這個方法不對，那麼我們為什麼還要繼續這麼做？
首先，必須承認，這種方法是有效的，只不過這種方法下產出的產品是破碎的。並且，在很多時候，大家並不急於嘗試更有創意的解決方案。
其次，個別機構，或者更具體地說是不少人，是在純粹的理性驅動行為的環境下茁壯成長起來的。在多人團隊當中，在各種委員會當中，在你所在的任何團體當中，大家都需要用合理的邏輯和理由來解釋各自的行為。因此，組織機構在解決問題的時候，傾向於尋找邏輯最優解這樣的東西。人們也更加傾向於將組織機構的運作方式和機器的邏輯等同起來。
做一些理性或者合乎邏輯的事情，就永遠不會被解僱。但是你可能會因為做創意而被解僱。——Rory Sutherland
獵殺松鼠的故事
很多時候案例更有說服力。在18世紀，法國松鼠成災，政府專門撥款想解決這個問題。如果有人獵殺了松鼠，並且將尾巴上交上去，就能夠根據數量獲取相應的獎勵。這樣來看，整體上是一個合乎邏輯的事情吧？可是，實際的情況是，法國政府所發放的獎勵逐年上漲，可是松鼠的問題從來都沒有得到緩解。事實上，大家發現這個情況還變得更糟了。政府慢慢才意識到，不少民眾開始豢養松鼠來換取獎勵，很多上繳來的松鼠並非是獵殺的。這是一個典型的不恰當獎勵的案例。
人和機器的思維方式是不同的，對於機器而言，1+1=2，但是對於人而言，這個邏輯有可能是1+1=蘋果。我們不僅會陷入有缺陷的思維方式當中，這些不恰當的方式甚至會引發錯誤的行為。
脫離語境的現狀
其實，我最擔心的是，我們按照機械直接的邏輯來解決問題，會引發不良的行為和不好的結果。很多解決問題的方法，缺少很重要的一塊內容：那就是將人們的思考、決策的運作機制納入到體系當中。當一個任務被分配給不同的人之後，每個人面對任務的時候都是管中窺豹，盲人摸象，看不到全局，相應的，每個人所面對的指標也都是瑣碎的，並且有可能只會影響到當前微不足道的範疇。
由於產業和產業之間的天然壁壘，很多公司必須將特定的產品、模塊或者服務外包給第三方，以降低成本，並且完善產品或者產業鏈。但是這種局面下，公司也沒有辦法在這些外包出去的領域上投入足夠多的時間，自然也談不上創新。很多品牌在多年以來都沒有辦法帶來有意義的創新。完全分散的任務和小團隊，最終受困於自己手頭的一些小事情，比如來回調整點贊按鈕的樣式。
對於無用指標的奇怪痴迷
現代人對於消費電子產品非常痴迷，但是如果你仔細審視這個事情，會發現絕大多數人都受困於一些基本上沒有什麼意義的指標上。
早在1759年，亞當史密斯就在他的《道德情操論》當中，提到過人類對於一些無意義指標的沉迷的事情。
史密斯發現那些小工具愛好者都會非常沉迷「參數」，我們以業餘攝影師來舉例，你很少看到他們拍攝出真正讓人覺得眼前一亮的照片，但是他們非常沉迷於畫幅、像素、iSO範圍，快門延遲等參數，對於某些廠牌的鏡頭參數或者相機指標非常之瞭解。這種狀況在汽車、電腦、手機等領域的業餘愛好者當中，也是相當普遍的存在。我們需要更好的技術支持，但是我們所探討的指標，則往往意義不大。
Rory Sutherland 在他的一篇文章中分享了這樣一個案例：
有一塊機械錶，平均一天時間內會慢2分鐘左右，它的主人糾結於這一點，將它賣了，然後花了接近10倍的價格買了另外一塊手錶，新表大概半個月才會慢1秒。然而對於這個人而言，手錶的功能僅僅是提醒他不會錯過大的事情，大概知道當前時間，避免遭遇其他的不便。但是，手錶本身準時不準時的事情讓他糾結和焦慮了很久，相反他對於時間倒是不那麼焦慮。他感興趣的僅僅是手錶的準時，是它本身的完美與否，而非時間本身。
「參數沉迷」是思維慣性
對於參數的沉迷，在關鍵的事情上可能會帶來不好的影響。可是，即便是無法量化的「參數」，有的時候也會帶來壞決策。Rory Sutherland 為此還分享過另外一個事情。
許多美國公司將客服部門的人員視作為公司賬面上不應存在的「花銷」，這也使得他們紛紛將自己的客服部門外包給印度。相應的，很多美國用戶給隔壁樓的公司打客服電話的時候，會轉接到印度，在一個口音不明的接線員的服務下，艱難地溝通，並且不一定能解決問題。
奧美是 Rory 的客戶之一，他有一次打電話到奧美的呼叫中心，他們的客服給人體驗非常棒，樂於助人，知識淵博，充滿魅力。所以 Rory 後來諮詢奧美的人事，為什麼他們的電話接線員能這麼優秀。結果奧美的人事笑著回覆他：「其實，我們給客服人員的回饋已經超出他們原本的價值。」
原來，對於做客服這一行的人而言，在美國本土想要找到足夠好的工作，可能需要去很遠的地方，才能找到工資足夠可觀的職位。而奧美的工作地點本身在某個大城市不遠的地方，他們的客服來奧美工作根本不需要花費太多時間在通勤上。另一方面，他們的客服人員大多在公司待了幾十年之久，這使得他們對於工作內容非常之精通。這樣一來，在這些客服人員身上投注的時間、精力甚至花銷，都不是成本，相反，這些客服人員成了公司成功的基石。
固然，將公司的客服部門轉移到人力成本極為低廉的國家，比如印度，能夠為公司節省很大一筆開支，但是實際上，這件事情給公司本身的業務所帶來的負面影響也是持續的。
最終，這還是一個視角上的問題
Andre Malraux 在他的小說《Hope》當中，講述了一系列關於西班牙內戰期間的故事。書中有一個插曲，一位農民來到共和軍，告知他們法西斯分子在樹林中建造了一個秘密機場，不過農民自己是個文盲，他看不懂地圖，但是他願意做導遊，幫共和軍指路，去炸掉這個秘密機場。於是，他坐上了一架轟炸機，隨著飛行員一同去尋找秘密機場。
農民熟知方圓幾十公里內所有的村莊，山脈，河流，瞭解土地，也熟知莊稼的種植和生長。但是當他坐上飛機，把眼睛壓在玻璃上盡力往下看的時候，他分辨不出來他生活過28年的村莊，不認識他每天走過的街道。Malrzux 在書中寫道：「如果有人會因為找不到東西而死的話，那麼這個農民肯定已經死過很多次了。」
飛行員已經把飛機的高度壓到30米了，幾乎貼地飛行，他試圖讓農民盡力按照他習慣的視角去看待地面的一切。森林中的樹梢幾乎舔拭著飛機的底部，農民的視野中的山林開始接近他在林間開車時候的視野，他最終找到了那個隱藏的機場。
一旦你以一個視角工作了30年，你會比其他人更難看到事物本身的另外一面。
更全面的視角
我知道，糟糕的企業文化，激烈的辦公室政治，錯漏百出的產品，並不是這種產品開發模式和思維方式所造成的，但是它在整個體系當中扮演了極為重要的角色，放大了問題。對於高效和可拓展性的痴迷，註定會在更長的時間尺度上，創造一個糟糕的產品，甚至帶來一個糟糕的公司。
太多的公司和團隊將人置於一個固定的位置，讓他們在自己的工作循環當中待著，不讓他們具備額外的視角。試想一個開發團隊中，3個人只負責首頁右上角的搜索框和過濾器的開發，他怎麼會在意整個產品是否有更大的缺陷？
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