拼多多搭臺，中國製造唱戲。
出品／一號財經
文／子雨
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“你可以讚揚他，你可以侮辱他，你說他什麼都行，但有一點你不能做到，就是你不能忽視他。”
這是黃崢在接受《財經》雜誌專訪時借喬布斯復出時的廣告文案表達的心聲，也是媒體在描述拼多多時最常引用的一句。
三年，3億用戶，月GMV超30億，拼多多在阿里、京東和一眾垂直電商平臺中突圍，並於今年7月成功登陸納斯達克，刷新了中國企業自創建到上市的最快紀錄，IPO最終定價19美元，市值240億美元。
人們無法忽視拼多多的存在。這個從五環外進擊的“龐然大物”不僅收割了“最後一波人口紅利”，還把散落在廣袤大地的草根商家拉回了主流視野，幫助他們完成了從“中國製造”到“中國質造”的躍遷。
一
小B“還鄉”
►改革開放以來，中小微企業發展到了2000多萬法人，6000多萬個體工商戶。
央行行長易綱指出，截止目前小微企業貢獻了全國80%的就業和70%的專利發明權，60%以上的GDP和50%以上的稅收。
如果把中國經濟比作自循環的有機生命體，中小微企業就是支撐這個有機體存活生長的毛細血管。
他們是最具活力，有著強大創收能力的群體。靠著三來一補，來料加工，來樣加工，來件裝配，搭載著全球化和改革開放的順風車，深圳成為了全球OEM（授權貼牌生產）代工廠的大本營，也帶動了中國製造業的繁榮。
從全世界範圍來看，OEM模式讓許多生產廠商嚐到了經銷商品牌對接的甜頭，可在面臨外部環境衝擊，國際經濟動盪的時候，他們的生命線瞬間就被縮短了。
過去30年，在爭奪外銷、代工的訂單中，中國有一大批製造工廠持續修煉內功，他們有技術，有生產線，卻始終處於無人問津的尷尬境地。這種因知名度造成的利潤價差不僅是生產廠商們的瓶頸，也是“中國製造”面臨的困境。
“家衛士”的母公司松騰實業就是中國製造的典型。松騰實業擁有超過70項國際專利，2017年，全球掃地機器人霸主iRobot曾發起“掃地式”專利殲滅戰，松騰實業是唯一全身而退者。
兩年前，在積累了近20年代工經驗後，松騰推出了自主品牌“家衛士”。生產線就在深圳寶安，距離機場18公里的一處產業園區內。
這個不起眼的園區，是全球掃地機器人業內的知名產地之一。每年有超過100萬臺掃地機器人在這裡誕生，它們被烙上霍尼韋爾、惠而浦、飛利浦等品牌標識，送往全球各地。
“內銷、外銷的同款產品，都是同樣的標準、工藝、用料，同樣的生產線。”廠長吳鵬雲介紹稱。然而，同樣的品質，貼牌產品不愁銷路，自主品牌卻無人問津。消費者寧願花4倍的價格購買貼牌產品。
中間商與生產商之間的利潤之爭自古便有之，當品牌商在市場上有足夠話語權時，必然將利潤空間向生產商擠壓，處於供應鏈低端的生產商長期處於弱勢地位，利潤微薄不說，受限於繁雜鏈條造就的營銷壁壘，無法直接觸及消費者，也不能打響自有品牌。
情況在今年有了改觀。
2018年12月，家衛士作為首期試點工廠，正式加入拼多多“新品牌計劃”。 “‘新品牌計劃’是聚焦中國中小微製造企業成長的系統性平臺。拼多多將扶持1000家覆蓋各行業的工廠品牌，幫助他們更有效觸達3.86億消費者，擁抱內需大市場，以最低成本培育品牌。”拼多多聯合創始人達達介紹稱。
在泡沫逐漸擠出，產業重做的互聯網下半場，以家衛士與拼多多為代表的“小前臺大中臺”模式給予了他們新生，中小微企業開始回潮。
二
供需“零距離”
►中國製造藏龍臥虎，卻始終無法得到消費者的認可，信息差是最大的桎梏。
網羅中國大地3億用戶，活躍商戶超百萬的拼多多在近期推出了 “新品牌計劃”。這個聚焦中國中小微製造企業成長的系統性平臺有兩宗「最」：最具性價比，最透明。
首先針對“新品牌計劃”的1000家工廠，拼多多推出了一系列幫扶計劃，配合大數據支持、專家診斷、研發建議等，在一定範圍內傾斜流量、給予企業推薦位資源，增加商品曝光度，實現“小投入高產出”。
同時，通過直播技術打通生產端與需求端的信息流，令產品設計、生產、製造全流程可視化，在消費者與工廠之間構建起了一種信任機制，增強了消費者的交互體驗。
廠長吳鵬雲認為，“新品牌計劃”對於中小企業最有利的創新之一就是生產可視化平臺，並形容這是“平價高質看得見”。
“288元和千元掃地機器人的差別是什麼？我們直接通過直播來消除這個疑問。同樣的生產線，一邊是給國際大牌代工，一邊家衛士的自主品牌，最後的貼牌環節，就是產品的唯一區別。”
一直以來，拼多多都在黑白對立的爭議中前行，9.9包郵成為三線城市用戶的福音，也是拼多多“騙子，假貨”質疑之聲的源頭。
拆解拼多多運行邏輯，會發現支撐其以如此低的價格售賣產品的秘訣主要有兩個：
1、反向爆款定製
2、C2M，即縮短供應鏈的客對廠模式
需求端，拼多多采用爆款生產邏輯，用消費者的需求反向推薦產品。不同於淘寶的搜索式電商，拼多多會在廠家還沒開工之前，就先拋出一個極低的價格，並通過分佈式AI和社交裂變的方式，挖掘出潛在需求。
以前商家是將確定的商品賣給消費者，現在，消費者是將確定的需求賣給商家，由“人找貨”變為“貨找人”。
把海量的流量導向有限商品中打造爆款，對消費者來說，可以低價買到特定的產品；對商家來說，雖然單位產品價格低，但是訂單量巨大，薄利多銷，此為雙贏。
供給端，拼多多直接對接工廠，打造C2M（客對廠）模式，供需“零距離”。以拼多多熱銷的一款名為“可心柔”的紙巾產品為例，在廣告投入幾近於零的基礎上，累積銷量已經接近2億包。可心柔的上游是理文造紙廠，負責加工原漿、切割紙巾。
理文造紙廠和可心柔與拼多多合作，為拼多多的爆款產品提供全套生產服務，被稱之為“拼工廠”。
拼多多上很多類似的中小品牌商家，通過建立理文造紙廠這樣配置齊全的“拼工廠”，製造出最符合基層消費者需求的爆款產品。
“基於新電商創新的供需模式，拼多多正致力於通過需求側的改革推動中小製造企業的供給側改革，發揮互聯網的平臺優勢，讓價值迴歸生產與消費兩端。”拼多多聯合創始人達達說到。
三
撞破煙樓
►“路本無對錯，在選擇的路上走對為對，走錯為錯。”
黃崢浙大計算機本科畢業後赴美深造，2004年畢業後進入了谷歌美國總部，與李開復共事，同時也是手機界大佬段永平的“關門弟子”，精英背景出身卻在創業時走了一條由低打高的“農村包圍城市”的去精英化路線。
也曾有人質疑精英黃崢如何理解三線城市以下的用戶，又為何能做出跨越圈層的產品，“把複雜的問題簡單化”回答了這個問題，也是黃崢創業以來一直保持的思維方式。
拼多多成立至今不做採銷，不碰物流，專注平臺，保持著輕量的運營模式。如今依靠拼多多海量精準的流量，這些中小商家有了持續穩定的訂單，也迎來了爆發。
據悉，“新品牌計劃”首期將試點20家工廠，除家衛士外，還包括潮州松發陶瓷、浙江三禾廚具、重慶百亞紙尿褲、安徽富光保溫杯等。
這些企業具有相似的標籤：長期為國內外知名品牌代工，在國際供應鏈中扮演重要角色，但同時也面臨營銷通路和經驗嚴重不足，轉型升級困難，自主品牌的價格優勢很難轉化為規模優勢的困境。
一個典型的例子。松發是中國日用陶瓷的領軍企業之一，被冠以“現代官窯”的美譽。它曾跟隨神州七號飛過外太空，也是2008年北京奧運會官方宴會的專用陶瓷餐具，還拿過設計界的奧斯卡大獎——德國紅點設計大獎。
然而過去十年間，這樣一家榮譽傍身的“國瓷”在國內消費者眼裡並沒有那麼高的認知度，很多消費者用過卻並不認識。
今年9月，松發陶瓷牽手拼多多，上架“居圖”和“松發”兩個品牌，並針對拼多多用戶推出了19.9元包郵“三隻裝陶瓷保鮮碗”。上架2個多月，銷量已超過30萬隻，有消費者一次性買30多套，並且在最近加入了拼多多的“新品牌計劃”。
拼多多成了這些在行業深耕多年，有著過硬技術以及成熟生產線的中國本土企業的“擺渡人”，幫助他們完成了品牌的原始積累，撕掉了過去對“中國製造”低質低價的刻板印象，以“中國質造”的新形象重新出海。
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“通過全面推動‘新品牌計劃’，希望讓過去存在於流通和營銷環節的價值，迴歸製造業本身；讓更多曾屬於國際品牌的附加值，迴流中國製造。”拼多多聯合創始人達達如是說道。
在動盪不安的國際大環境下，用C2M的客對廠模式，最大可能消除供需兩端的信息差，利用人工智能和大數據解決產品品質的信任痛點，實現自有品牌的升級改造，或許能給未來的中國製造帶來些許思考。
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