京東是如何做到的?

明確戰略，賦能商家，惠利用戶

京東家電事業部有兩次比較重要的時間節點，一次是 2 年前的京東家電發佈會，時任京東家電事業部掌門人的閆小兵提出了五大戰略，包括了營銷戰略、服務戰略、渠道戰略、供應商戰略以及只做第一戰略。

第二件事則是今年上半年新任京東掌門人劉俊提出了創新、開放、賦能，這相當於從過去單純的跑馬圈地，變成了京東和家電品牌深度合作。

當時的背景是京東家電，3C等事業部架構調整不久，3C已經是京東的天下，而家電作為京東的重要板塊，一直是京東和蘇寧，國美，乃至阿里競爭的重要戰略要衝之地，因此京東將家電事業部的戰略地位提升，也是符合京東的利益訴求。

所以京東選擇了幾條策略，一是家電巨頭搞好關係，結成戰略聯盟，去年11. 11 前夕，一張劉強東和方洪波、李東生、梁海山、王旭寧等家電行業企業的大佬合影的照片流出。

這被媒體解讀為京東和家電大佬之間密謀合作。但事實是促成了雙贏的局面。如果稍微對行業瞭解，就知道在過去，家電行業的利潤很低，原因在於過去家電銷售非常依賴渠道，渠道商過於強勢，導致廠家利潤太低，無法創新。

因此，京東提出了利潤永遠不超過家電品牌的一半。劉強東在會面時表態，雖然京東通過互聯網的手段提升了效率、降低了流通成本，為合作伙伴創造了更大的利潤空間。但如果一個商品的淨利能有10%，京東只要3%就足夠了，這就給了企業極大的信心和動力，截胡傳統的線下渠道商。

劉強東也明確表示，對於家電品牌和其他合作伙伴而言，“京東絕不僅僅是一個流通渠道。如果只是幫家電品牌多賣貨，這遠遠不能體現京東的真正價值。”

類似的表態和合作有很多，包括最近京東推出的京品家電，也就是由京東家電聯手各大家電品牌商，依據京東海量消費大數據深度研發定製的獨家產品，其實背後是京東大數據的開放和賦能，我理解是，京東通過大量和品牌方之間的合作，形成了緊密的聯盟關係，也將自己平臺的能力，輸出給品牌方，形成共贏。

的確，在我看來，京東對於品牌方的價值，如果僅僅是銷售渠道，那麼價值不大，替換性也很高，蘇寧國美之所以會落寞，很大程度上是因為品牌方和渠道方缺乏互動和溝通，渠道方除了賣貨之外，並沒有提供很好的配套的服務，比如定製、營銷、物流、金融，因此服務也是重要一環。

其次是渠道下沉。京東在幾年前就提出要在線下開 10000 家店的口號，京東家電一直將拓展三到六線市場作為主力渠道持續推進，從 2014 年底第一家京東幫服務店開張，京東家電“極限下沉”的渠道戰略就在加速。截止到目前，京東在三到六線市場已經開了上萬家京東家電專賣店，這個擴展的速度還在繼續。

要知道，在三四線城市的家電市場，像蘇寧和國美這樣實力很強的平臺也很難一家獨大，基本生意最好的都是當地的家電連鎖品牌。而在農村地區，每一個鄉鎮通常都會有幾家家電銷售門店，通常會代理不同的品牌來做出區別。即使是有相同的品牌，誰家的價格更低、服務更好，就是大家考慮的主要因素。

這就意味著，即便是過去蘇寧國美時代，也沒有做到對渠道和市場的完全掌控，而這是可以通過電商和新的零售形態進行彌補。

極限渠道下沉之外，京東也沒有忘記一二線城市的需求，今年已經在一二線市場開設上百家京東家電與家電品牌雙門頭的“品牌體驗店”和十幾家“京東五星電器無界零售體驗店”，超大規模主打體驗的“京東家電超級體驗店”則正在緊鑼密鼓地建設中，也可以被視為品牌方和渠道方共同努力的成果之一。

總結

我在之前的一篇文章中提過，許小年認為零售的核心考量是規模效應和協同效應，所以直接零售型的電商贏利的關鍵在優化SKU。比方說亞馬遜 1 千多萬SKU，單個SKU的平均採購量一定很小，也就是採購成本高，想在這個環節上賺錢不容易。

所以亞馬遜最終是靠AWS賺錢，但京東對傳統零售業進行改造，也就是劉強東所說的無界零售，改變人貨場三者關係，隨時隨地可以購物，並且是基於地理位置隨時響應。這也被視為一種新的解決方案。

家電零售業的核心是“渠道為王”，但不論是線下的連鎖賣場還是線上的電商平臺，都不能完全滿足消費者日益提高的需求多樣性和即時性。無界零售時代，“場景無限”會消除空間的邊界和時間的邊界，未來的家電消費在空間上將會無處不在、無所不聯，在時間上無時不有、無縫切換。

可以這樣說，在未來，家電的購買場景與生活場景之間的界線會變得模糊，家電消費會滲透到生活的任意層面，人們可以在任何場景和時間購買家電。無論是電商平臺，在線媒體，線下店，還是社區中心，無人車，都可以成為消費者購買家電的場所，這就意味著，傳統零售的場景被打破，融合，並以新的形態重新出現。

來源：科技唆麻（ID：techsuoma）