“關注本號，穿透資金流動中的人和事”
平安革新，看清遠路
對於中國稍具規模的公司，人們迷信於頭銜，他們對於平行的多頭管理總會引起天生的疑慮，甚至有好事者會做無端的猜測。但是，對於中國平安這匹嗅覺靈敏且執行力超強的奔馬，這些都不必當真。
12月14日這天，30歲的平安完成了創立以來在管理機制上的一次變革。他們15人的董事會在深圳通過了一項議案，一致同意增設三個聯席首席執行官崗位，並決定將這種集體決策機制確定為公司一項重要的制度化組織體系，而非短期舉措。
三名被選定為新任聯席CEO的人士分別是李源祥先生（原為副CEO）、謝永林先生（原為集團副總經理）和陳心穎女士（原為副CEO），他們將分管個人客戶綜合金融業務、公司客戶綜合金融業務以及科技業務。
此三人中，李先生已在平安工作了14年，他主舵的保險業務板塊連年穩步提升，個人業務的發展均領先於行業；謝先生加入平安已24年，從最基層職員做到平安銀行董事長，不論是功績還是管理能力在平安內部都有優秀口碑；最年輕的陳女士雖加盟平安只有5年，但其主舵的科技板塊已快速成長為平安近些年最耀眼的新星，也是未來最重要的轉型方向。
在這次變革之後，外界比較關注的是平安董事長馬明哲職務是否有變化。按照副董事長孫建一的說法，關鍵的信息有兩點：1、公司仍需要馬總作為領頭人，繼續帶領整個平安，堅定不移地推進轉型，迎接新時代的重大機遇和挑戰；2、馬總仍然作為集團董事長兼CEO、執行委員會主任，繼續發揮不可缺少的核心領導作用。
而任匯川本人對於自己與聯席CEO之間的角色關係也做了明確回應：作為集團總經理，原來所負責的工作和職責均不變；具體負責和分管大資管條線，負責集團層面行政協調、政府關係和品牌文化建設。
簡單總結，在過去的20多年，平安實行的是“執行官+矩陣”集體決策機制和模式，而如今變化為“聯席CEO+矩陣”機制；若出現了聯席CEO和職能執行官反覆協商無法解決衝突與分歧的情況，就提交給馬明哲來做定奪。
如果去研究一些全球化頂尖企業的發展史，由兩人或多人同時擔任公司CEO的聯席CEO管理模式，是一些公司發展到一定階段後的需要，也並不鮮見，如高盛、花旗、甲骨文等均曾有此架構。
尤其是在本身的業態變得複雜，預測未來將變得更復雜時，既需要迅速決策，但決策難度又很高的時候，需要有一些共同決策，以提高行政效率並降低風險成本。
30年時間，在創始人馬明哲的掌舵下，平安集團已是全球市值最高的保險公司，快速並遠遠地超過了Axa、Allianz和AIG等更老牌的競爭對手。但是，深耕中國並已經在全球市場市場取得不錯成績的平安，如今面對的是空前複雜的市場環境和更加嚴厲的監管約束。這就需要他們在新形勢前不斷革新自己的管理機制以保障能夠適應新的變化。
在過往的文章中，貝姐也沒有掩飾過對平安這家公司以及馬明哲先生的推崇。在這篇文章接下來的行文之前，貝姐想先對平安目前的公司管理水準做個定位。
如果將平安與中國多數的傳統銀行金融機構、甚至是國內一流的投行作為參照，平安在公司治理管理方面均頗為領先，甚至和世界頂尖級金融機構相較也並不遜色。
在這裡，舉幾個簡單的案例。為了提高決策的科學性，平安已建立起股東大會、董事會、監事會、董事會下設各專業委員會、經營管理層和黨委會之間各司其職、規範運作、相互制衡的公司治理結構。“五會”各司其職，確保公司治理專業、均衡、科學、高效決策，持續創造優良的業績。在董事會高效的指揮下，平安的公司治理更為成熟，形成了清晰的決策機制，集團還通過股東大會分級授權，科學界定董事會與經營管理層的職責。
對了，再舉一個風控管理方面的例子，目前，平安建立了符合監管機構要求、匹配綜合金融戰略，全面、科學、高效的風險管理體系，即是被馬明哲形象概括的“215風控體系”。具體而言，2是指雙重管控，集團與專業公司雙重稽核、審計、內控管理。5是指五大風險管理支柱，包括信息安全管理支柱、資產質量管理支柱、流動性風險管理支柱、合規操作風險管理支柱、品牌聲譽管理支柱，通過這五大支柱從上到下、端對端聯控風險。1是指嚴格的防火牆，不同專業子公司之間建立防火牆，強化風險管控。
接著說平安的這次管理機制改革。過去兩年，中國金融監管部門已持續加強對系統重要性金融機構的監管，對完善風險管理體系制定了更高的標準，一些失控的金控集團早已被架上院子裡的柴火堆。
有一條消息可能很多人沒有留意，在11月底，中國央行、銀保監會和證監會聯合發佈了一份《關於完善系統重要性金融機構監管的指導意見》，明確將通過制定特別監管要求和建立特別處置機制兩條途徑完善系統重要性金融機構監管，以防範系統性風險。
官方預計很快將公佈一份中國版的系統重要性金融機構名單，入列的公司簡單說就是“大而不能倒”，但須持提高自身的風險管理水平。
實際上，按照金融穩定理事會（FSB）發佈的名單，平安保險集團已是全球9家全球系統重要性保險機構之一。截至2018年第三季度，平安集團的總資產已近7萬億，按金融屬性其中大部分屬於客戶端的負債資產，管理超過1.8億金融客戶的長期保險金、養老金、銀行存款、證券投資資金。
儘管前面提到，平安已經建立全面高效的“251風控體系”，但從風險類別來看，涵蓋保險、銀行、證券等金融領域。相較於單業經營的金融機構，面臨的風險點更多、更復雜，涉及流動性風險、資本市場風險、合規操作風險、市場信用風險、信息安全風險及品牌聲譽風險等。
按照此前的管理機制，業務執行官負責業務風險、投資風險、操作風險等管控，同時，職能執行官通過內控、合規、稽核、品牌等風險管理環節交叉，在制度流程上進一步強化全面風險管理。
此次改革後，通過聯席CEO機制，來分別掌舵“個人、公司、科技”三大業務群，與風險管理、內控合規職能執行官一起，可以對各自分管“條線”形成更深入、更全面、更清晰的矩陣管理，強化與升級現有風險管控模式。
除提高風險防範能力之外，平安此次管理機制改革背後考慮到的也是在業務轉型中如何更好的服務客戶。
眼下的全球市場面對變化更快的機遇，平安的組織體系需要在集權與靈活之間取得平衡。在保持管理的一致性並提升效率以應對當下局面的同時，又要靈活應變以適應明天的市場，使組織保持多元性。
長期以來，平安的專業子公司眾多，均需按照監管要求保持其獨立法人的地位。平安目前各專業公司均為“獨立經營、獨立資本、獨立團隊、獨立核算”，集團與各子公司之間均設有嚴格的風險防火牆。
可以看一組數據，即使是世界上最大規模企業的管理者也難以想象，如今的平安，集團員工超過180萬人，麾下的保險代理人達到140萬名之多，服務的個人客戶更是達到1.79億，且在按年增長25%；其互聯網服務和其他各種業務，從醫療診斷到理財的用戶更是達到4.86億。
如此龐大的業務規模和龐大用戶，通過此次機制改革，保障了在確保子公司獨立法人地位的基礎上，平安各業務完成從集團到客戶“條線”式結構的整合。
可以進一步明確“個人、公司、科技”三大業務群，將有利於為客戶提供“端到端”及“1+N”產品和服務，提升客戶體驗，也更有利於集團戰略和各項業務的長期可持續穩健發展。
平安是一家蓬勃發展的採用聯席CEO模式的公司，在動能上，就像多配備了幾臺強有力的發動機，但更重要的是共同領導者對於公司擁有一致的長期願景。
當然，在平安，馬明哲的權威足以讓聯席CEO非常清楚，他們背後有一個看清遠路的掌舵人。
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