在创新驱动发展战略的引领下，中国各行业的新技术、新模式、新业态不断涌现。 其中，新零售更是成为近年来的最热话 题，在新零售背景下，线上企业、线下传统 消费品及零售企业以及跨界企业的巨头 都在积极尝试探索。
新零售的最大改变莫过于“以消费者为中 心”。对比传统零售时代，消费者的消费诉求改变巨大，正从过往以追求产品功能为 核心的购买诉求向通过购买产品追求生活体验的诉求演进。消费者需求的变化正在形成新的趋势，并对零售市场的参与者提出新要求:
• 高效便捷。对于消费者来说，不仅购买的商品本身十分重要，购买的场景、过 程等体验同样被看重，消费者希望能够 在任何时间和场景中都享受到高效便捷的购物体验。
• 个性化。消费者的个性化需求要求零售 市场的参与者能够更加理解消费者，为 不同的消费者提供所需的商品和服务， 并最终实现千人千面。
• 独特体验。消费者不仅需要像“双十 一”、“6.18"这样的大众消费节日， 他们同样也需要独特的体验来纪念和分享人生中的特别时刻。
随着消费者的消费习惯走向多元化、随意化、消费体验智能化，“以消费者为中心”的思想必将重塑零售业格局，并将引导商业业态、商业模式、供应链、商业流通等走向更高效的形态。
那么传统零售面临新的业态该如何转型升级呢？接下来用4步曲来阐述：
顺序很重要，即使你知道环节有哪些
一、顺序
首先是后端的“数据”录入＋前端“会员”服务：
先建立后端数据，再开展前端服务
后端的录入不只是常态的商品库存进销存退，关键是：每个SKU的销售周期与数量。还有一个重点是：必须记录是谁购买。
• 在还没产生线上销售之前，内容宣传是你的重头戏。要竭尽所能的鼓励阅读者加入会员，提供好处提高愿意加入会员的动机。
• 另外，在线下会员折扣、会员免费加赠等要持续进行，吸纳的会员越多，未来的作用会越大，即使在前期对利润没有助益。
• 即使没有加入会员也必须在结帐时进行记录，比如年纪、男女等。再提醒一次，完成会员规模量的速度要尽可能加快、加大力度。
• 记录线下SKU的销售周期与数量，是为了线上SKU的最佳安排，透过20％的主力商品带动80％的长销商品是比较有利的策略。
从这点就会发现如果不加紧起步，真的会太晚。而这些，只是为了下一阶段优化的准备。
二、环节
达到“进销仓配送一体化”的全渠道O2O整合：
现在，你知道哪些类别的销量特别的好，也会知道这些类别的重量和体积（或是食物的保鲜程度）。
大部分来说，这些销量好的类别，通常都是利润极低的，但这不能影响你的扩张速度，反而要借此继续吸纳更多的会员，不能停。
然后就能开始进行O2O的优化：
• 产品的包装需要标准化，服务也要列出标准，一来让消费者可以预知买到的产品（服务）的标准，二是满足消费者对配送（服务）的预期。
• 进行线上促销的产品需要有一定范围的体积（或是相同时间的保鲜程度）这是为了拣货、装箱等作业考量，如果体积奇形怪状无法一次较大量的配送，成本就会增加。
• 甚至要结合上游采购的数量和包装，压缩成本减少损耗，这是为了价格竞争准备。
• 接着是配送路线、人员数量、仓库建置的安排，这些都需要前期至少半年的大量数据支持，才能进行最佳的优化作业。
零售就是细节，很多无法盈利的原因都是这一端的环节管理不够细致。
三、架构
有了完整的O2O闭环作业的概念，去掉流程节点就能看清楚核心作用的四象限，好让你能进行最佳的组织架构和运作流程。
先建立完善后端，才有前端运作
产生效果差异的四个变数是：流量、体验、响应、作息。如何达到相辅相成，重点有：
1 / 体验－流量
体验带动流量，或流量引来体验
线下的体验主要是为了促进线上的分享，最明显的效果就是拍照，产生更多的曝光率，促进其他在线上看到的人，也愿意来到线下参与体验。
线下定期举办体验活动变的极其重要，是信任感建立的初始。比如消费者为了来拍一张现场走秀，进而购买衣服；为了拍一张很特别的摆盘，进而来吃一顿饭，借此增加线上的曝光率。
这方面要多鼓励各种奇思妙想，狭隘的思维只会局限自己的发展，请自行举一反三。
2 / 体验－响应
体验产生响应，或响应引来体验
线下体验除了促进购买，还需要透过程序（或微信），让消费者回到家后愿意持续互动产生订购，持续互动才能维持热度不减。
记录新旧会员的增长幅度是关键，专人专职策划发布线上互动方式是必要手段，更重要的是数据分析。
包含引进多少新会员数量、多少老会员持续参与的留存、多少人参与互动、分别买了哪些商品等信息，所以前期小规模高频次的大量尝试是有必要的。
比较高效的方式比如线上打卡赚积分、分享赚积分、互动赠送礼品（尊享服务）等，与消费者长期建立黏度关系，帮助消费者产生购买动机。
3 / 作息－流量
作息关系流量，或流量因为作息
你需要把内容发布平台和购买平台区分开来看。消费者会在各时间段观看不同平台的内容，这个核心主要是透过内容持续建立亲和力的印象。
除非是购物分享为主的平台，否则以内容转换为销售是极其低微的。即使是购物分享，也要常态的经营个人（品牌）魅力，而不只是卖卖卖。
专人专职在各个第三方平台定时提供信息发布，比如视频、教学、搞笑图文等，甚至为了不同平台而生产不同内容，持续引流。
4 / 作息－响应
作息对响应的要求，或响应要满足作息
在线上购买的时间段和消费次数其实是比较固定的，需要更方便满足目的。比如定时促销，早买更划算等，才能维持一种热销状态。
在不同时间段，分别“体现多久响应时间，满足多大的服务范围”作为一种承诺，是人员数量配置是最重要的规划，也是差异化服务的手段之一。
比如是否要延长服务时间？在某些特定时间是否能够更快送达？优质会员是否能享受更快速响应？这是要靠线上订购情况的数据来决定方向。
基本上，这四个方向已经可以帮助你完成组织架构与作业规划。如果要再简化核心概念：
线下和线上分别要满足的目标
再提供几点更具体的：
• 就一般的周期来说，每隔1－2个月进行一次线下活动体验，每次为期2周；
• 在各平台进行活动预热只要提前3－5天，平常只要进行印象推广的内容；
• 配送时效性只要在45分钟－90分钟都是可以被接受的。
• 如果产品分类在5个左右，那么SKU约1500之内基本都能满足消费者需求，也会觉得丰富。
总之，掌握到重点之后，需要的是有对应的数据分析以及规划与执行的人才。
四、迭代
数据化的细致经营可以帮助经营者找到利润来源，但接下来还有个重点，在说明之前请先想想：
比如7－11和全家便利店，明明希望让消费者更方便的“拿了就走”，为什么会在摆满商品的店里挪出吃饭的座位？从表面来看，这很没道理不是。
再举个例子，以快餐为主的麦当劳，自己搭建配送队伍、建立会员免排队点餐系统、咖啡免费续杯，在这么多的“创举”之下，为什么在线上的活跃用户竟然跑输了肯德基？
答案很简单：因为肯德基的门店数量是麦当劳的3倍，所以麦当劳的表现其实很好。
我再从易观千帆的后台查看其他的零售O2O数据，为什么万达飞凡结合了多家知名百货商场布局1300多个点，为什么线上活跃用户竟然跑不赢卖咖啡的星巴克。
季度数据来自易观千帆
因为星巴克的门店数量几乎是万达和其他合作百货总和的一倍。看起来，我似乎在说废话。
但是，从飞凡数据上会看到一个有趣的地方：
一个季度中平均每人在百货公司启动6次（每个月约2次），可是从使用时长来看只有13分钟左右，这不太符合逛商场的实际时长，就算吃饭看电影也没这么短。
真正的原因是，进入万达飞凡的合作百货公司连上wifi网络就算是会员，只在特定节日的时候进行促销，所以这些使用者只是来“抢便宜”。
而星巴克是在移动端针对会员结帐的时候进行多重黏度优惠，所以每季度平均使用次数3次左右（每月约1次消费），而时间短是因为“在结帐”。
反应过来了吗？单纯的偶尔做做促销，长期经营可能很难乐观。
虚实结合观察会看到本质，就说到这。虽然门店数量和经营类别的消费频次决定了使用上限，但经营迭代可能只需要一个重点：会员。
更精准的来说，就是线下针对会员进行的黏度规划。我没打错，是黏度。也就是说，把营销费用花在愿意消费的消费者身上。
比如停车优惠、电影优惠、举办各式的讲座和体验会、专属的客服服务、亲子活动，甚至是近郊的户外活动等，可以提升形象又能促进消费的模式。
所以，未来的新零售，将会是“复合式、无明确界限”的多样化商业形态，以后会在知乎的新零售专栏再继续分享这个阶段的做法。
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