2018年1月24日，以“新零售 新趨勢 新徵程”為主題的口碑新店商峰會在杭州國際博覽中心舉行。到會1500餘名業內人士、口碑合作商家，共同探討新零售的未來發展趨勢。
原中歐商學院戰略學教授、菜鳥首席戰略官陳威如認為，未來五年，甚至十年，數字化的轉型升級將給人們的生活帶來巨大的變革。如今的市場強調標準化、連鎖化，那麼未來十年、二十年的消費場景又會是怎樣的？餐飲還會以連鎖為目標嗎？未來到底什麼技術可以改變我們對用戶的個性化需求，提出更加完美的解決方案？……
陳威如開篇拋出的一個個問題，引發了在座嘉賓和商家的思考。
原中歐商學院戰略學教授、菜鳥首席戰略官陳威如
以下為陳威如的主題演講實錄，由品途商業評論（ID：pintu360）精編整理，有刪減。
未來屬於智能化——比消費者更懂TA自己
各位朋友下午好！非常高興今天來到這裡，範總讓我談談新零售，我就從各行各業正在發生的數字化轉型的案例，給大家提出一些思路，讓我們一起邁向未來五年、十年的重大變革。
我們的主題是數字化的轉型升級。我們這一代尤其是70後、80後都享受工業革命帶來的好處，但也受到了思想上的侷限。舉例來說，我們一直覺得什麼事情都要連鎖化、標準化才能賺錢和發展。我們發現製造業講求大量生產、標準化生產才能降低成本。我在美國求學的時候，發現在全美的每個地方，大城小巷有很多餐飲，基本上60%-70%都是連鎖化，走到任何地方都是麥當勞、肯德基，提供給消費者完全一樣的味道。
我們想一想未來的十年、二十年難道還是這樣的場景嗎？難道做餐廳的未來就是以做連鎖為主要的賺錢目標嗎？如果連鎖店還是一種形勢，那連鎖店的內容是什麼？標準化什麼？個性化是什麼？
為什麼要講個性化？從教育上看，下一代和我們這一代人的成長背景完全不同。還記得我小時候在課堂上講一個和其他同學不一樣的論調，父母就特別緊張地說，“槍打出頭鳥，你可不要和別人不一樣”。但我們現在小孩的教育不是這樣，當孩子說“爸爸、媽媽，我今天在學校和別人做得不一樣”，父母會怎麼說？你會說“寶貝，你好棒，你和別人不一樣”。
我們是不是要做連鎖店？未來的連鎖店是怎樣的？本地生活是不是也要做成連鎖店？有了這樣的想法，我們來看一看。
未來，什麼技術可以改變我們對用戶的個性化需求提出更完整的解決方案。
過去做標準化，是因為我們不知道消費者要什麼。我們把它先生產出來，然後再準備賣出去，但容易形成庫存積壓。所以，整個服裝業最重要的核心能力是什麼？管理庫存的能力。因為推出的產品裡只有20%是熱賣的。未來的技術能不能幫助我們改變這一現狀？
包括我們現在所熟悉的大數據、雲計算、物聯網、區塊鏈等，可以歸納為兩類：第一，數字化；第二，互聯網化。如果做到這兩個方面，人類將進入智能化的時代。
數字化是把做的事情儘量聚化以後，可以累積，可以分析。過去一個餐廳的經營者根本不知道一個顧客來幾次，點了什麼東西，而數字化後，就可以評判，甚至可以預測消費者多久沒有來了，可以為他提供什麼樣的銷售，甚至可以提醒他——“你已經兩個月沒有來吃你最愛的紅燒獅子頭了，你要不要來嘗一下？甚至可以免費。”
什麼是互聯網化？餐廳的經營者很想知道這個消費者除了來我們的餐廳，還有沒有去其他的餐廳。除了吃飯以外，還想知道他的生活習慣，平時著裝風格，是否喜歡創新，當知道這個消費者的更多衣食住行習慣，就可以為他提供更多的產品，這就是互聯網化，要和上下游信息打通，更瞭解消費者。
最後，進入人工智能的時代，就是你可能比消費者本人更知道他要什麼。
未來的場景裡有沒有可能有這樣的時刻：你的手機在2點58分收到一條短信問——“你要不要來一杯拿鐵咖啡？”這杯咖啡已經在周圍，如果你說“好”，兩分鐘之內就可以喝到熱騰騰的咖啡。你覺得奇怪：怎麼知道這時候自己需要咖啡？因為TA已經知道你每天下午3點都會喝一杯咖啡，而且是輪流喝，有時候拿鐵，有時候白咖啡，今天應該輪到拿鐵了。消費者隨想隨得，因為餐飲經營者已經可以預判，因為餐飲經營者比消費者更瞭解自己，這是未來的思考。
我再舉一個例子，餐飲業服務員點餐的動作會花很多時間，但本身服務員對於消費者點餐的建議，一般來講沒有什麼幫助。以後有沒有可能消費者在家裡吃的每一道菜，點過的每一道菜，都有可能形成一個記錄。這個記錄就像賬本一樣，到了餐廳以後，兩個賬本一對照，對於餐廳來講，一搜索過去消費者點過的餐，就知道消費者喜歡吃什麼，而消費者喜歡吃的裡面有強勢的菜在什麼地方，但是也可以看出這個人有什麼優勢。店家也可以提出這家店有別人沒有的東西，將來的對賬當中，不用完全試探對方的機密，只要得到想要的東西就好了。
在這樣的情況下，消費者能夠快速的做決定，而商家也能夠依照自己的強項或者根據當時的食材向消費者提出最新鮮、最能抓住胃口的菜單排列方式。
所以，所有的技術都讓我們思考未來的餐飲、本地生活的商業形態或者連鎖形態應該是什麼。
未來三年的課題：線上線下的完美融合
我認為，未來這些技術都可能會影響三件事：第一，運營方式；第二，商業模式；第三組織形態。
改變運營方式，包括訂餐模式改變，同一道菜對一個人可以賣30塊錢，撒上桂花可以賣60塊，因為我知道另一個消費者可以為這樣的獨特付更多的價格。
產品通過“千人千面”，根據每個消費者的習慣知道他想什麼，做差異化的經營比做標準化的經營更賺錢。為什麼現在只能做標準化的經營，是因為我們不知道消費者要什麼。所以，這個時代有可能會在這些方面有所改變。
最後，改變組織形態。隨著各式各樣的眾包、自由職業者的出現，讓我們更加看到了一種模式。餐飲業或者很多的本地生活服務業，在餐廳人潮最洶湧的時候做彈性靈活的用工形態。以現在僱工的方式，要付員工一整天的費用，他早上、下午沒有事做，但上午、下午很忙。如果實現組織形態的改變，公司就變得非常靈活，讓員工隨到隨走，達到更多的社會效益匹配。這是我們所想象的未來。
看看現實的情況，現在中國比較多的是互聯網化，數字化和人工智能化根本還沒有看到具體的一些措施。
以互聯網化來講，從整個產業環節來看，相信大家會發現，互聯網化絕對不是把餐廳的產品通過互聯網進行渠道宣傳、銷售，或者通過數字化做客戶的管理系統、做客服。我們知道這只不過是初步的互聯網化，還沒有做到的是哪些？服務的場景到底是透過實體，還是透過其他的渠道更好？是線上，還是到家的方式？製作、研發到底如何互聯網化？這些都還沒有真正的被應用，但我們相信會逐漸開始。
所以，我發現，這個時代接下來三年最大的課題是，企業要思考線上和線下完美的融合。
線上邏輯和線下邏輯是不一樣的，哪怕在阿里集團，天貓的邏輯和菜鳥的邏輯就很不一樣。線上的邏輯是什麼？創新、靈活。每次做“雙11”的促銷可以在當天增加10倍的量，但這對線下的運營非常困難。線上的邏輯和線下邏輯特別不同，這展現在各行各業轉型的時候都遇到的痛點。
請問兩類人、兩類思考、兩種哲學分開都一樣，合在一家公司，怎麼做，誰聽誰的？機制怎麼創立？我認為這是大問題。所以，我覺得這個課題是任何想要邁向未來的企業都不可逃脫的宿命。因為我相信三五年偉大的企業不會只有線上，也不會只有線下，當企業兩個都要做的時候要應該怎麼做？
所以，阿里提出了新零售、新金融、新制造、新技術、新能源，這些都可能在未來需要五年、十年完成。
新零售本質：兼容線下 融合線上
我認為新零售本質上就不是拋棄實體，它是又要兼容線下，但又要有線上部分融合的方式。
怎麼融合，依靠誰的邏輯，我們一起來分析。大家比較多探討的是盒馬鮮生，怎麼理解盒馬鮮生？要和傳統的超級市場相比。
傳統的超市和現在很多快消品連鎖業一樣，線下的人流越來越少，因為線上能夠做標準品，線下就留有很多體驗的場景。比如很多的商超、百貨公司增加了更多的面積在需要體驗的領域，比如餐飲業越來越興盛，但賣衣服、賣快消品卻是門可羅雀。
在這樣的情況下，超級市場是一個危險的行業。但盒馬鮮生說“我們可以重新讓它鮮活起來。”所以，在“盒馬”的設計裡，它還是需要有線下店，而且線下店還會分佈得很密，每3公里之內就會有一家盒馬鮮生的店鋪。這家店做什麼呢？進去以後它就像水族館一樣，有很多海鮮，而且都可以看到它鮮活的漂水。以上海為基礎的中產階級消費為模板進行思考，海鮮有可能是海派的中產階級特別喜歡的，要求一定要用APP下單。因為如果沒有APP，不可能把所有的信息數字化，沒有辦法數字化，就落入了傳統店面遇到的問題——不知道客戶的行為。
這時候，讓用戶麻煩，是為了給用戶提供更大的價值。
但還有第二版本，這樣的模式到北京不一定有用，因為北京不一定知道活龍蝦買到家怎麼烹飪。每個地方都有爆品，把人流吸引過來以後打造模型：買完龍蝦可以拿回家烹飪，如果不會烹飪，可以考慮現場烹飪，現場吃。整個商場看起來像一個餐廳一樣，因為它有好幾個檔口，要清蒸的，要紅燒的，要鹽烤的，都可以選擇。
我們看看這些客群。有三代同堂，有夫妻，有年輕的男女朋友，我也看到了有外國人。點了一隻龍蝦，現場買了一瓶白葡萄酒，還有下酒的花生米就可以聊起來，這樣的生活形態真的不一樣。根據不同的地區、不同的消費習慣可以做創新，例如有火鍋類的。
盒馬鮮生的生鮮蔬菜和其他差不多，這些都是打包好的、標準化的，因為準備要做外賣。從目前的數據看起來，外賣銷售額佔整個店銷售額的70%，在店的銷售額是30%。這樣看來開一家店的店租在不斷的上漲，但如果實現兩倍以上的銷售額不經過店的外賣，也可以使這種形態更加鮮活起來。
所以，目前市面上有一種叫“盒區房”的概念，以前租房是看有沒有好的學校，現在是問盒馬開了沒有，開了以後，成為了租房、買房很大的增值點。
我們看看盒馬這樣的實驗，讓我們學習了什麼？
第一，以用戶為主要思考，而不是以店為主要的思考。過去經營連鎖店一直在想地段、地段、地段，但現在的想法倒過來成為了用戶為主要思考，所以它現在打造的是以上海中產階級未來生活為消費模板設計的。
第二，特別強調體驗，相較於過去強調的是效率和成本。過去經營連鎖店最重要的是成本，盒馬不是不強調成本，但是更重視體驗。因為需要消費者下單，30分鐘就要到家的物流成本很高，下單的成本不一定讓店鋪獲利。這樣的模式能不能成立？以後的物流成本有沒有可能降低，其次是有沒有辦法從其他地方省錢。可以從農產品的直採，消除中間商，可以直接進貨，可以降低成本。場景的多樣性，可以在店，也可以在家，可以融合起來。
最後，它創造了一種新的業態，它是超市嗎？不完全是。它是餐廳嗎？不完全是。它是一個社交場所嗎？也不完全是，好像把這些都融合起來。接下來就是把所有的數據打通，商品的信息、服務的信息、會員的信息，每一個消費者買了什麼，多久買一次等等。
我覺得，這是我們看到的一個模板，提煉出來以後讓我們思考。
再看看其他的行業是不是也在做一些數字化的變革呢？比如物流、供應鏈，經營餐廳也非常需要供應鏈的新設計。在菜鳥，它強調的是能不能把長的鏈路縮短，它有倉、幹線、配送的全面數字化，半年時間80%的物流都被菜鳥電子面單數據化。
除了全鏈路的數字化以外，還要自動化。所以可以看到AGV的倉庫機器人、無人遞送的機器人研發，都是在做全鏈路的自動化。全鏈路的自動化輔助了數字化，可以做全鏈路的數據沉澱和分析，也幫助每個環節的數據相連，這就回到了一開始講的指導原則就是在數字化、互聯網化、智能化。有了數據的實時分析就可以實時的調撥、匹配。
你可以想象一個場景，在淘寶上買東西，下單以後是讓它送到辦公室，可是當天突然接到老闆給的任務，讓你到另外一個地方見一個客戶，然後和他在咖啡廳聊聊天。可是明明定好快遞要到辦公室，聽到這樣的消息，只要2小時快遞就要來了。你就在菜鳥裹裹上給他發消息說：突然不能在下單的地址，能不能在3點-5點送到××咖啡廳，因為我晚上一定要拿到包裹。通過這樣的全鏈路數據化，可以知道包裹在哪裡，可以知道其中的某個要素讓快遞員配送。
這樣的方式也開始在本地生活零售做起。零售和這個產品就是在幫助全中國幾十萬小區的夫妻老婆店，三、四、五線雜貨店。怎麼幫助他們導入，就是幫助他們數字化，幫助他們進貨。因為很多貨放在店裡很礙事，他們可以合理的進貨，這樣就可以優質的擺上小店的品牌。
如果天貓小店的品牌做得好，後面又需要很大的物流供應鏈。物流供應鏈能夠在小批量給雜貨店下單以後，30分鐘之內送到家。這樣的配貨，讓很多食材配送都有參照的餘地。有時候我們發現餐廳沒有做好一筆生意，是因為昂貴的食材不會備很多，備多了浪費。如果需要的食材，可以在下單之後1小時之內到位的話，對餐廳來說將有重要的作用。這就是我們在製造業的數字化想法。
很多餐飲業就是製造業+服務業的總和，既要在店裡快速製造，也有自動化、信息連接和智能化，這是我想的未來。
數字化轉型要關注的“兩件事”
最後，我要向大家建議的是在數字化轉型過程中，有兩件事要特別注意。
第一，如何判斷所在的行業數字化是輔助性，還是顛覆性。所以，我暫且把它稱之為“行業+互聯網”或者“互聯網+行業”。左邊的“行業+互聯網”是行業為主，互聯網幫助我們做一些添磚加瓦的工作。後邊是“互聯網+行業”，如果這個行業發展到後來是“互聯網+餐飲”的方式，那我們部署的能力都不是需要的能力，而是要重新構建能力，過去的能力不一定能幫助你，甚至可能阻礙你。
那麼，未來的餐飲業是怎樣的方式呢？是“餐飲+互聯網”還是“互聯網+餐飲”，每個企業經營者都要回答這個問題，因為你沒有把未來的願景轉換為戰略定位，現在投入的資源都可能是錯誤的。我們就來練習一下，“餐飲+互聯網”的例子就是所有的定位。消費者打電話或者用APP定位，定了位置，讓他有確定感，可以增加餐廳的銷售。所以，原來的店面越多，可以利用互聯網的定位功能，可以發展更多的人，這是增強模式。
我覺得外賣就有點進入了顛覆模式。因為做得好的外面公司不一定要有店面，而店面做得好的堂食，熱騰騰上菜，5分鐘就可以吃的菜單不一定適合外面。過去設計這麼棒的堂食菜單不一定適合外面，外賣有可能是顛覆式的。我想這是大家都要思考的，有沒有可能更顛覆的做法出現，會發生在行業裡。比如說消費者會不會不需要到餐廳吃飯，而是在家裡吃，在他覺得可控的範圍裡，他吃到的食材健康、安全性，自己烹調，全過程都自己掌握。但我們的餐廳也想服務這樣的客人，要怎麼做？新的能力要怎麼找出來，和舊的能力不同。
行業裡已經有很多的公司都在做店面的自動化點餐的工作。但我和很多大型公司接觸的過程中發現，數字化的挑戰都是內部的注意力和認知的差別，很少有數字化的部門會在這種大公司裡成為主角，都是配角。所以，轉型常常緩慢，而且不盡興，這時候有沒有可能利用外面的平臺幫助他思考。現在有一種S2B2C的賦能平臺。一開始它做的是SaaS化的工具東西，但之後能不能做集中採集，共同的品質保證形成整體的解決方案，最後做到智能的數據服務，這樣可以幫助這個行業共同轉型。
第二，要注意組織結構，組織結構要重新調整。我說了一個偏戰略佈局調整，未來的組織方式會從左邊的串聯，中間很多信息屏蔽，反映非常慢，到右邊的並連，各個環節同時走，同時做決定，同時往前創新。過程中企業要同時做去中心化的改變，成為一種眾能組織的企業形態。這樣的形態要讓公司各個環節，負責研發、生產和銷售都可以互相打通，實時往前走，而不是本位主義，互相屏蔽，是同步的。
其次，要了解公司有一個支持後臺，它不是做管控，而是做服務，有中臺可以做技術創新，服務前臺，前臺都是分佈在外面。前臺都瞭解客戶，他們有可能是自由職業者，有可能是小商家，有可能是消費者自己，然後你多著大家往前走。每一個公司都應該有一個把自己的痛點、缺點暴露給社會，所以這些有資源的人才知道怎麼對接，而不是像現在永遠隱瞞自己的缺點，放出去的都是公關文、都是好的部分，如果都是好的就沒有人對接，沒有人幫助，你應該是願意開放自己，讓自己信息透明，別人才可以幫助你，有更多的人才可以幫助你，組織才可以更加的靈活、更加的靈動。有了這樣的戰略思考，我相信可以幫助所有的企業邁向未來。
【以上內容根據現場速記整理，未經發言嘉賓確認，僅供參考。】
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