這兩天又被提及的一句話是：你什麼都沒做錯，錯在你太老了。
達康書記敢進取、恨懶政。運營不可偏安一隅，不成功則成仁，一點都不血腥。以當下的角色而言，運營掌握著用戶、市場投入、公司營收等核心資源命脈，又如何容得下安然度日的人。
運營的邏輯
首先，勤政不是胡來，搞經濟也得遵從經濟原理和政策。
運營成敗從不在於創意這樣的片段式思維，所以不必過於糾結沒有別人的天馬行空。運營講究邏輯，什麼樣的投入、多少的產出、怎樣的風險，都需要有據可循，可以是數據、可以是經驗、可以是常識。
- 產品的用戶在哪些地方？
- 同類型產品的主要推廣渠道是什麼？
- 行業成本範圍多少？
- 什麼渠道不能推？
- 什麼渠道有用戶，還可以嘗試，怎麼操作？
- 監測哪些指標？
- 用戶用的最多的功能是什麼？
- 用戶的行為軌跡是什麼？
- 用戶使用產品的出發點和目的有哪些？
- 營銷出發點怎麼做？
- 哪些功能需要放大？
- 運營效果監測哪些指標？
大局思路、和大多數運營的執行都是有原理的，以及大多數的創意萌發也來自於對用戶的長期觀察和理解、對案例的積累，畢長時於一役。
在運營的執行前，有幾點邏輯考慮：
1、信息的全面性。
要做到這個目標有哪些做法，有哪些案例，這些做法和我的目的有什麼異同？這是不是目前信息面中最好的方式？
信息的掌握能力有時不在於直接經驗多少，而在於是否掌握信息的檢索邏輯，需要什麼樣的信息，可以很快反應出去哪裡找，怎麼找。
2、投入產出。
這麼搞劃不划算，能不能達到目的，風險和不確定性有多大，不要為做而做。
3、細節邏輯。
平庸的執行只採用了最無腦的設計邏輯，理所當然的認為我需要達成這個操作，所以我就讓用戶這樣操作。
運營的霸道
運營的職能實際上非常扁平寬鬆，即使是基礎崗同樣能看到數據表現、用戶喜好、行業案例，用戶的信息數據源並不比領導少，有時反而會更有精力時間觀察、總結很多細節。而且相信，目前的行業環境，大多數leader都不會一味否決詳盡、有理有據、能解決困境的建議和下屬。
在目標面前，能夠清楚地拆解出解決方案的所有涉及面，而不只停留在當前這一丁點職責內的思考。在運營的邏輯面前，一切的需要和資源都存在合理性，能否全量滿足是另外一個問題，但不思考、不提出，則是你的問題。
- 產品的流程是否合理？
- 數據的異常不符合業務邏輯？
- 內容的引導帶來的用戶反饋和預期不一樣？
- 引導術語不夠詳盡直接？
我偏向於運營要像李達康一樣，在運營邏輯和能力的前提下，具備開拓、強勢的作風，現狀困難都只是紙老虎。不要因為當前沒做過，當前資源不夠而推諉，可以退而求其次，可以折中，去逼近真實的效果。
適當地給自己戴“高帽”，在運營的目標面前，拓寬解決辦法的思路和手段，不知道的收集、總結信息，敢於提、論證可行性、細化執行計劃。在運營的世界中，不存在平庸的安定。
論證與運營目標有阻礙的地方，產品、文案、手段，帶著解決方案去管，推進解決。
“同級”監察
沙瑞金讓紀委給自己和李達康都設立同級監察，因為強勢開拓的一把手容易陷入剛愎自用、不顧後果的病態。保持“被監察”心態，保持對用戶和成敗的敬畏之心。
當運營意識強勢的時候，反而要能靜下心來聽來自產品、銷售、客服同事的意見，主動尋找交流契機或會議，在運營執行中融入一些不同角度的角度。
運營套路過度的時候，容易丟失對用戶體驗設計、用戶需求初衷的基本判斷，進入本末倒置的惡性循環。
除了數據監測外，聽取產品經理們所堅持的設計思路，瞭解合作客戶的利益訴求，記錄一些用戶的原話反饋，觀察自然狀態下的用戶互動狀態信息。有許許多多的方式都可以讓霸道的心變得有韌性
如果是因為易學習上任京州紀委書記而直接引起的投資商離開，那麼這樣帶惡意的運營方式不要也罷。
思維的難度
李叫獸的知識觀點中，當你有10000個知識，每接觸1個新知識可能意味著增長了5000個知識。
所謂的運營大局觀，也不過是一種習慣性思維的養成，在做運營的大小事情時習慣理性、強勢主動和自察的思考。越早的建立自己的思考體系和準則，甩開平庸者會越來越快。
#專欄作家#
天佐，微信公眾號：運營有毒。人人都是產品經理專欄作家，擅長案例分析，線上運營和推廣。
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