在過去的2018年，騰訊股價新高之後步步下跌，這貌似證明了，企鵝帝國近來確實遇到了不小的麻煩，已經到了不得不做出改變的時候。
這讓人想起2010年3Q大戰後，激烈的外部衝擊和偏負面的業界反應，騰訊被逼無奈不得不做出的重大戰略調整。上次是被逼無奈，這次恐怕麻煩也不會小。只是我們感受的不那麼明顯而已。
9月30日，國慶長假前一天，新的騰訊組織架構調整方案終於公佈。
這次調整，無論對騰訊公司，還是對整個中國互聯網行業。業內很多人會把騰訊的這種調整看作是一段時間以來對騰訊各種質疑的一些回應。
不能不承認這種外部敲打、質疑的價值，而且我認為大多數的質疑，本意是希望騰訊能夠重新振作，擔起它理應擔起的責任。但是，股價的暴跌，強化了這樣的險惡形勢。多數質疑是善意的，是真心替騰訊著急。只是這些質疑如此密集地出現，還是形成了某種黑雲壓城、山雨欲來的勢頭。不過以小馬哥的一貫作風，騰訊調整的動機主要來自內部，而非外部。
騰訊總裁劉熾平
這些質疑所羅列的問題，有真問題，也有偽問題，對此騰訊自身不可能一無所知，聞所未聞，尤其是那些真問題。去年在內部員工大會上，馬化騰就表態說：“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。”
很明顯，重整騰訊的組織架構的想法，並非因外部的質疑而起，主要還是來自對自身能力與市場需求不匹配的充分體認，以及對被用戶和市場拋棄的擔憂。就像馬化騰在不久前接受人民日報採訪時所說的，“互聯網是個變化很快的行業，競爭非常激烈。12年來，我最深刻的體會是，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會給我們致命一擊，始終擔心用戶會拋棄我們。”
一個始終戰戰兢兢，幾乎從來不曾有安全感的人，怎麼會對即將臨頭的大難全然不知？
但騰訊需要一個契機，一個可以用來形成內部共識，以及變革的緊迫感的契機。就像騰訊並不是因為3Q大戰，才想明白了開放的價值。早在3Q大戰之前，我就聽馬化騰講過Facebook的開放平臺模式，他非常認可開放平臺的價值，只是一個公司會形成自己的習慣，包括壞習慣，而且，過去的習慣會導致利益的板結。改變習慣，觸動利益，都不是容易做的事。
2010年，那個契機就是3Q大戰。大戰過後，騰訊的戰略調整出奇地順暢，以至於外人都無法相信，這真的還是那個“走別人的路，讓別人無路可走”的騰訊嗎？
2004年，隨著騰訊上市，這家從一款即時通信工具起家的公司，開始了它的擴張之路。2005年，除了PC版QQ，騰訊已經有無線業務、互聯網增值業務、遊戲、媒體等，CEO縱有三頭六臂，也無法隨時過問每一條業務線的細節。為了順應快速變大的公司的管理和發展需要，騰訊進行了第一次組織架構調整，引入了事業部制（BU），公司的業務被分成業務線和研發線。業務線下，包括無線業務、互聯網業務、互娛、網媒；研發線下，包括平臺研發部、即時通信、搜索業務。
2005年到2012年，騰訊成長為一家增長迅速、業務龐雜、利潤豐厚的互聯網巨頭。同時，騰訊也發現，公司已經變得太大。
2012年以前，QQ散落在三個部門。QQ、手機QQ、QQ上的增值服務和SNS業務，分別屬於三個不同的部門。PC版QQ在研發線下的即時通信部門，手機QQ和手機QQ空間在業務線下的無線部門，而web版QQ空間則在業務線下的互聯網部門。三個板塊各自為政，內部協調成了一個大問題。不合理的業務單元劃分嚴重的拖慢了速度，導致功能無法快速上線給用戶使用，用戶體驗被忽略，無法適應移動互聯網時代的競爭。
2012年的組織架構調整，是以產品為核心建立事業群，比如把QQ的相關業務從公司不同部門歸攏到一個部門，讓一個產品可以像一個公司一樣去運作。一個事業群掌控旗下產品的所有環節，可以有效減少部門間的摩擦和頻繁溝通的損耗，這樣，就把大公司變小了。騰訊認為，把大公司變小，是避免大企業病的有效手段。
實際上不光是騰訊，多數互聯網公司本能地喜歡小，喜歡扁平，喜歡小步快跑，喜歡快速迭代，同時，本能地厭惡尾大不掉，厭惡複雜。比如張小龍就極為推崇扁平化管理，和敏捷開發模式，微信團隊始終保持著騰訊體系內最精幹、最緊湊、最扁平的團隊規模和管理架構。
把大公司變小之後，新的問題來了。不同團隊之間的關係，就真的變得像不同公司一樣，競爭更多，協同更少，隔膜更多，共享更少。
如果仍然像過去的互聯網行業那樣，競爭主要發生在產品級，問題並不大。內部賽馬是賽馬，外部賽馬也是賽馬，強者總能最終勝出。
問題是，到今天，互聯網將越來越多的事物，越來越多的產業囊括進來，連接起來，疆界早就變得模糊。互聯網變成了一個特別複雜的東西，因此儘管本能地厭惡複雜，你仍然必須坦然地面對複雜，並以相對更加複雜的方式，去解決越來越複雜的問題。
我倒不覺得一定要重新把公司做大，一定要有一個強有力的中央政府，和一個周全詳盡的計劃經濟，才可以解決複雜問題。我也並不覺得阿里巴巴或者今日頭條就是檢驗真理的惟一標準，畢竟這世上除了萬能的強大政府，還有采用聯邦制的美國，一樣可以應對複雜的世界，並保持優勢。
所以在眾人都認為阿里巴巴模式才代表“正確”的時候，騰訊完全可以走一條不一樣的路。既保持小公司的靈活、敏捷、迅速，又不會小國寡民，利益板結；既具備大公司遊刃有餘地統籌資源處理複雜問題的能力，又不會染上大企業病。關鍵是，得搞清楚州和聯邦各自的權利和義務的邊界，並遵守規則。
從這個角度說，騰訊的第三次組織架構調整，時機很好，公司內部也基本形成了共識。一些分散的資源得到了集中，但在權利和義務的界定，以及各事業群之間協同規則的建立方面，目前能夠看到的還很有限。
如果說阿里巴巴面對的是生意的方方面面，今日頭條面對的是內容分發的方方面面，騰訊面對的要比它們都複雜得多，因為騰訊面對的幾乎是人類以及人類生活本身。所以在我看來，騰訊這次的組織架構調整，僅僅是個開始，遠不是這個架構的最終形態。
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