对待持续改善，制造类企业可以划分成这么几类：
1)内部没有持续改善的概念，以日常维持性业务为主，对问题源头视而不见，靠救火维系。
2)内部有改善的倡导与零星案例，但也仅仅是形势所逼，口头支持，实质上并不重视。
3)内部开始推行精益/IE，并有专职人员负责，有职责有制度，有一些考核权利，但改善范围仅限于生产系统，遇到指向上层或超出范围的问题时，无法撼动，只能妥协。
4)内部开始推行精益/IE，史无前例的聘请专业顾问，建立改善部门。改善相关的人员、职责、指标、制度、考核权利配套齐全，从上到下重视，所有部门同时参与并被铺天盖地的改善理念与工具集中浇灌，按照制定的年度计划昂首迈进。
5)还有一种更厉害，企业从来不会大张旗鼓的宣布从某个时间开始推行什么先进的理念或工具，只是在内部管理层的带领下一直在做，日积月累，概念工具轻车熟路。可能没有具体的专职改善部门，但一定有对改善深入践行的管理者团队或存在将改善路线与战略部署相结合并持续管控的幕僚组织。改善方向由上层制定并在早已成熟的机制下持续运作，持续改善与日常业务融为一体。偶尔也有咨询团队参与重大攻关项目。
这是我们对制造企业持续改善状态的一个大致分类。相对来说，前2种为不想做。第3种是想做但没有足够的魄力。第4种是有决心，愿意投入，但方式/结果不一定好。第5种属于管理水平极高，深入理解改善内涵的标杆做法，常见于优秀外企。可以看出，最后一种是我们无数企业向往的一个目标状态。
大家都知道最后一种情况好，但如何才能做到？我分析有以下几个关键特征：
精益路线来源于战略计划。高定位代表高要求、高层对改善的态度、以及充分的资源配置；
精益管理、现场IE、六西格玛管理等先进理念与工具，有选择性的被慎重采用。但一旦选择，就统一管理口径，统一标准，系统化实施，功能定位清楚，绝不出现一阵风似得轮番上阵。
新理念与工具，在高层充分论证与过滤整合之后，从上至下分解，形成各层级可执行方案。
精益是高层与整个管理者团队的精益。金字塔结构的组织模式下，管理者的行动方向，就是全员的行动方向。管理者团队内部先革命，再由管理者带领着全员做，而非由专职人员推动着做。
新理念与工具，结合实际需要，建立长期的可实践性培训计划。
倡导全员改善前，文化、目标、指标、组织、职责、制度、流程、绩效等管理体系已经为持续改善这项业务开辟了空间，并能够与日常维持性业务计划紧密结合，使改善成为每个人工作的一部分。
将过滤整合后的先进理念与工具，依据企业目标，结合实际情况，配套可执行方案，与管理体系结合，打包形成一个完整的运营体系，称之为XX生产/运营系统，如TPS、CPS等。从上而下、持续不断的去实施、维护与完善。
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