在今年的中國建設行業年度峰會上，微軟、廣聯達和華為簽署了戰略合作協議，BOX也在會上看到很多企業和軟件商在悄悄進行轉型。
會議期間，BIMBOX與主辦方廣聯達BIM中心經理王鵬翊進進行了一次的專訪談話，針對過去一年廣聯達對用戶的走訪和思考，聊一聊行業的轉變、施工企業對BIM技術的看法、廣聯達未來的產品思路、以及給從業人員的一些建議。
BOX：廣聯達去年對施工企業做了很多調研，收穫了哪些東西？
做這個調研是想看看不同企業的BIM都到了什麼樣的階段，他們對BIM有什麼新的要求。
一種技術有兩次發明，第一次發明是技術本身；第二次革命是它本身的應用，跟我們的工作有什麼樣的關係？
通過調研，我們認為BIM基本上到第二個階段了，人們的關注點由BIM技術，到了「BIM能給我做什麼」，也就是具體到自己的業務上。
未來兩三年這種觀點會逐步變為主流，也導致我們對產品和服務的想法也跟著變化。
原來關注技術本身的時候，一般是企業高層牽頭，會有專門的費用，做研究、做試點，這時候的資金和人力都比較強；但到了使用階段，項目經理是很現實的，產品有好處我就買，沒好處就不買。
之前大家看中的是BIM的戰略價值，目前逐步開始看重BIM的使用價值。
BOX：人們問得最多的一個問題就是數字：我花了錢到底能賺回多少錢來，在您的走訪過程中，企業還在追問這個數字嗎？您怎麼看待這個算賬問題？
這個賬是比較複雜的，短期來說，比如機電專業，在施工前發現一些問題，提前解決這個問題，這是一筆潛在收益。
當時在內蒙有個項目，走道部分發現矮了50公分，這些問題如果真到了現場，代價是非常大的。項目部做BIM的人其實不多，就是三四個人。能有一個點成功應用，收益就能收回成本。
整體來看收益的話，現階段應用BIM能夠有一些品牌效應，企業用了BIM能多拿項目，這算是一個產出；第二它有直接的項目管理方面的產出，某些點上能收回一些成本。
如果光從這個賬來算，那用好的項目能夠持平，但如果算整個管理的賬，現在很多項目還是不平的。
另外，我覺得這裡有個動態上的變化。
前期企業投入的就是購買軟件的費用，投入的人力，還有培訓。但長期來講人員不需要再重複再培訓，軟件購買已經解決了，技術使用的套路大家也玩的很熟了，這時候產出會見的更多，投入也會越來越低。
不同層次人關注點也不一樣，像客戶的高層一般算長期的賬，項目經理或者以下級別的一般都是算短期的賬。很多企業確實就是領導層比較關注BIM，到了項目上大部分還是有些阻力的。
BOX：前兩天看了您寫的一篇文章，提到了「信息顆粒度」這個概念，能展開說一說嗎？
信息顆粒度的提高，就是讓項目的管理能做到每個構件、每個任務、和每個崗位，這個細度跟以前比是完全不一樣的。
以前公司跟項目要數據，往往是一個月一次，也比較粗略，再往下到每個崗位具體是什麼情況，公司就不清楚了。項目經理往下管的時候也是這樣，這有管理的原因，也有技術層面的限制。
BIM技術提供了這種可能性，讓你管理得比較細，細到每個人、每個任務和每個構件。
這在理論上是可行的，當然實際上是不是一定要用的那麼極致，對有些企業可能是不需要的。
技術提供了這種可能性，具體用到什麼程度，還是看企業本身的管理水平。
BOX：對施工方來講，是更應該儘量多的人使用BIM技術，還是專門成立BIM部門？
我覺得還是跟發展階段有關係。
過去用CAD，老專家是不會計算機的，就有過繪圖員對吧？但今天繪圖員已經沒有了，所有跟CAD相關的工作大家都自己操作。
BIM應該也是這樣，這裡面有理念的變化，也有技術的變遷。
這個變化包含兩個方面。
第一，從業務需求來講，需要把BIM融入到每個人的工作裡面去，否則是落不了地的。
我們看到過很多「盤賬式」的BIM，管進度、管技術、管成本的人，業務完成了，圖紙也處理完了，這時候做BIM的過來說，我能做點什麼？這個模式肯定是不可持續的，所以未來一定是所有的專業人都會用BIM。
第二，對於一些和解決方案來講，得把關注點放到用戶這一邊。
比如做一些手機APP，物資負責人在手機上看一下，哪個樓層、哪個段，能看到物資提量，這裡邊不太需要他去懂BIM技術，BIM是在後臺把信息給他，讓他把工作完成得更好，這個是未來的方向。
BOX：這裡面是不是也有軟件商的責任在，要把軟件做的更傻瓜、更模塊一點？
軟件商要做的不僅僅是傻瓜交互的問題，還存在理念問題，要把客戶業務放在第一位，BIM放在後面，他最常用什麼工具他就用什麼，改變越小越好。
我們以前琢磨怎麼用軟件做施工模擬這些工作，現在我們的理念發生了一些變化。
比如說你做計劃，用微軟Project或者斑馬進度，你就繼續用這些工具。做生產計劃，需要測算進度的資源，可以從雲端後臺拿到模型的信息，BIM躲在後面。具體做計劃的時候該用什麼軟件就用什麼，不需要去專門學BIM。
BOX：從去年到今年，這些思路上的轉變有哪些已經直接體現到軟件上？
從去年三季度末，就有這個想法，現在具體開發工作完成了70%左右，一年之內應該可以完成大部分功能的轉變。
我們內部提了一個思路，叫做模塊化、專業化、和平臺化。
第一個是模塊化。
以前BIM是跨部門的，建模是一個團隊，使用是另外一個團隊，兩個團隊的工作必須是嚴絲合縫的，整個流程才能轉起來。
我們現在說迴歸業務，就是說只要你有一個模型，甚至有時候沒有模型，很多工作也能往下做。這就降低了客戶學習和推動的成本。
我們要把BIM解構，技術做技術的，生產做生產的，物資做物資的。
第二個是專業化。
以前我們關注的是BIM這個技術能幹什麼，我手裡有把錘子，看什麼都是個釘子。
專業化就是先把你原來的工作給還原了，再看你的這些工作其中有哪幾個環節是BIM能幫忙做得更好的，再用BIM把這些環節加強。
第三個是平臺化。
平臺最大的作用就是把BIM從前臺搬到後臺。企業技術部門或者生產部門已經用了這個技術了以後，想加購一個商務模塊或者物資模塊的時候，可以無縫操作，順理成章。背後的技術理念是一樣的，交互設計是一樣的，數據也是一樣的。
目前我們很多模塊已經實現了按客戶的流程走，不強加給你必須要用BIM，其中有一些環節是通過BIM來加強的。後臺有BIM信息推送給他，他可以獲取需要的資源。
前面我們說的進度管理就是這樣。
再比如針對週會，我們做了一個會議的場景，可以通過軟件看到現場的情況，一個人一個人彙報。考慮到人們還是習慣用PPT來彙報，我們就做了一個插件，可以一鍵從BIM模型裡抓取所有信息，自動生成一個PPT。
再比如成本管理，以前我們是把所有造價信息落到模型上，有些環節處理得很好，也有些環節，比如目標成本測算，就處理的不好，因為它跟模型相關度不高。現在我們的成本軟件是按照客戶的業務來，其中有幾個環節BIM是能給你幫助的，就通過BIM加強。
也有一些將要推出的功能。比如可以生成一個紙質的分包簽證單，上面有二維碼，一掃碼就能看到這個分包過去一個月做了多少工作，有沒有變更和罰款，這個部位的預算是多少，具體到這個月是多少，等等信息。領導去簽單子的時候，BIM就是躲在後臺，手機一掃就能看到這個信息，輔助他做決策。
BOX：關於雲服務，原來廣聯達是使用阿里雲，也提出了一個廣聯雲的概念，今年廣聯達和微軟、華為合作之後，這種變化來自於什麼思路？
用雲的術語來講，它分三個層面。
第一個層面叫IaaS（Infrastructure-as-a-service）也就是基礎設施服務。意思是物理上有幾臺機器，上面要部署一層管理系統，把這機器給管起來，我們和阿里還是跟華為、微軟合作都是在這個層面。
第二個層面叫PaaS（Platform-as-a-service）也就是平臺服務。它是針對行業的應用，一個企業買了這個服務，裡面要有數據存儲、用戶管理、授權管理，這些是每個應用都會用到的。
第三個層面叫SaaS（Software-as-a-service）也就是軟件服務。這是用戶直接看到直接使用的層面，包括進度、成本、質量等具體功能。
原來我們覺得三個層次我們都應該提供，所以原來的廣聯雲是包括IaaS和Paas兩個層面的，像BIM5D這種應用是SaaS層面的。
後來我們覺得在基礎層面應該去和更專業的人合作，所以IaaS部分的服務就開始往阿里雲遷移。
這個過程我們發現很多企業有特殊要求，比如像中交這種企業對加密就要求很高。
未來我們希望提供一個相對通用的辦法，給客戶一攬子的服務。客戶買了它可以部署在自己的服務器上，也可以部署在公有云上，這種開機即用、無縫遷移的需求，也是我們跟華為和微軟合作的一個原因，可以連硬件帶底層服務，加上上面的軟件服務一同交付。
BOX：最後是關於個人發展的兩個問題，一些人給畢業生的建議是不要從事BIM這個行業，學不到東西，行業內的從業者也有一些抱怨，找不到上升的通道，所以出現了很多企業找不到BIM人才，反過來人才也找不到好企業，對這個問題您怎麼看？
人才是分不同的類型的。比如說企業級的BIM規劃，這個層次還是很專業的，肯定是又急缺又找不著。
到了操作層的人才，前面我們說技術有兩次發明，第一次是技術本身，能學的就是怎麼建模，第二階段是把技術用到業務上，核心問題不是用什麼技術，而是用技術能解決什麼問題。
比如說湖南建工一開始招人的時候，把從設計院出來會建模人招過來了，但建模那階段過完了之後他發現，這些人到了項目上還是有阻力的，軟件操作培訓一兩個星期，用兩到三個月基本上能掌握，但是項目的技術問題怎麼處理、怎麼解決？
這個層次的功夫，就不是一兩個月能學到了，週期起碼是三年，但過了這兩到三年他再來學BIM技術還是三個月，所以我覺得長期來講應該是鼓勵專業人員去學BIM技術。
當然，對於一線的操作者是這樣，但要到了企業的信息化層面那就不一定了，在現場做施工做技術的來理解信息化不是一個容易的事，那就需要信息化人才來學BIM技術。
總體上來說還是不要盲從，不同企業不同職位情況是不一樣的。
BOX：咱們談到兩條路，一是專門走BIM這個路線，就是翻模或者是建模員，第二是迴歸到專業本身去。其實還有第三類的人，他並不想在施工企業做一個領導，就想投身於建築行業的信息化這個產業。這類人該怎麼發展？
我覺得BIM人才在行業上是多維度的，比如說有專門的BIM諮詢公司，肯定是以BIM本身的技術為導向，但他肯定也要引入懂施工業務的人，這樣才能跟客戶的業務更貼合。
再比如培訓公司，他的技能要求是掌握這個軟件、掌握培訓的技巧，我覺得這些公司會長期存在，對這類專門人才的需求也會一直存在。
不是說只有設計或者做施工一條路。
說回到廣聯達，廣聯達的人才也是多元化的，團隊裡面10%左右是在施工單位做了很長的時間的，我們也有來自於建設單位的高管，也有信息化技術人才。
產品團隊我最喜歡的配置是：有一個真的從施工單位來的，從客戶的角度來看這個產品；也會有純的交互設計的人，有純的編程技術的人，還有比較懂商務的人，負責怎麼把這些理念整合成一個能夠賺錢的產品。
反過來說作為個體，想在一個行業有所建樹，能走的路也是很多元的，最核心還是把本身在做的工作做得最專業，你最擅長寫代碼，最擅長談商務，最擅長講課溝通都可以。
有了專業的基礎，再擴大自己的知識面，這個就是專跟博的關係，特別是針對我們這種面向建築行業做信息化的學科，一專多懂的人才就會發展得很好。
通過這次溝通，BOX有了一個感觸，BIM，也許正向著「去BIM化」的方向發展，未來的人才發展也絕不僅僅是「設計+BIM」，或者「施工+BIM」這麼簡單。這個話題，我們下次再來和你聊，期待你留言給我們，說說你的看法。
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