有壓力，才有動力，有動力，才有活力。壓力是動力的源泉，動力是活力的路徑，活力是壓力的保障，華為的隊伍建設的核心在於建立了壓力-動力-活力的三力鐵三角傳遞機制，壓力是動力的推動器，動力是壓力的滅火器，動力是活力的引爆器，活力是壓力的孵化器；通過無依賴的市場壓力傳遞，激發隊伍的動力，從而使組織充滿活力，組織活力能夠承擔更大的壓力，從而產生動力，依次循環，確保組織30年永遠處於激活狀態，從而實現了從模仿者到追隨者，從追隨者到領先者，從領先者到領導者的一路突破。
一、壓力機制
讀任正非的文章，很多時候有一種令人窒息的感覺，動不動就是要幹部降薪、降職、降級，動不動就是華為的冬天，華為的明天，動不動就是批判與自我批判，字裡行間都充滿的危機意識，隨時隨地有一種華為活不下去的感覺，隨時隨地有一種華為人幹不下去的體驗。活下去是華為的最低要求，也是華為的最高綱領，同樣幹下去是華為人的最低要求，也是華為人的最高綱領。活下來才有未來，幹下去才有前途，活下去不是苟且偷生的活下去，而是要好好的活下去，健康的活下去，持續的活下去，比別人多一口氣活下去。幹下去，也不是簡單的幹下去，更不是不作為的幹下去，而是要奮鬥的幹下去，要有貢獻的幹下去，要愛一行，幹一行，專一行的幹下去。
為了活下去，華為堅持自我批判，自我批判不是為了批判而批判，不是為了全面否定而批判，而是為了優化和建設而批判；批判不足，批判錯誤，批判問題；對個人批判，對組織批判；對昨天批判，對今天批判，對明天批判。
為了活下去，華為堅持壓強原則，通過無依賴的壓力傳遞機制，使整個組織都處在高壓力狀態，在關鍵競爭要素和戰略生長點上，以極大的人力、財力、物力投入，實現重點突破，搶佔機會窗市場；
為了活下去，華為堅持危機管理，公司時刻保持危機意識，保持清醒頭腦，保持不驕不躁，不論在什麼狀態，都高度保持對市場的清醒和客戶的敏感。
華為的壓力機制來自市場的壓力，客戶的壓力，競爭的壓力，來自行業的壓力，來自任正非的個人經歷：三年自然災害，任正非一家九口人，吃不飽，穿不暖，家裡實行分餐制，殘酷的生存危機在任正非的心裡種下了活下去的希望與壓力。技術更新快，管理創新快，一天不進步，就趕不上競爭對手，三天不學習，就會落後於競爭對手，即使像微軟這種世界領先的企業，比爾蓋茨說微軟離倒閉只有18個月，任正非說華為離關門只有90天。我們經常說做百年企業，不就是要活得久，活得長，活得好嗎。我們願意說百年企業，不願意說活下去，我們很多時候不喜歡聽到真實的話，都喜歡聽好話，
真實的話越最接近真理，真實的話越接近常識，活下去對企業來說是最真實的真理，是最真實的常識。
二、動力機制
動力機制就是以奮鬥者為本，給火車頭加滿油，不讓雷鋒吃虧，不讓焦裕祿穿破鞋，不讓聽得見炮火的人呼喚不到炮火，英雄必當得到大獎勵，奮鬥者必當得到應有的回報。
華為將員工分為三類：普通勞動者、一般奮鬥者、有成效的奮鬥者；給普通勞動者高於同行的回報，給一般奮鬥者高於貢獻的回報，給有成效的奮鬥者高於預期的彙報。工資靠能力，獎金靠績效，福利靠態度，一切靠結果說話，一切以貢獻計酬，工資只是零花錢，獎金買車，分紅買房。華為採取高工資、高獎金、高分紅的三高激勵機制。打造出了一支高素質、高境界、高作戰能力的三高隊伍。
沒有壓力，哪來動力，華為的高壓力帶來了高動力。壓力是動力的推動器，動力是壓力的滅火器，通過動力來釋放壓力，通過動力來轉換壓力，通過壓力來激發動力。
三、活力機制
“方向大致正確，組織必須充滿活力”。組織活力是華為組織建設的最高目標和最低目標。動力是個人的內在潛力，活力則是組織的氛圍與狀態。
華為通過正向激勵激發個人動力，通過負向激勵激發組織活力：在公司建立內部人才市場，重大項目部、資源管理池、解決方案重裝旅等人才儲備資源池，確保幹部崗位隨時都有接班人，確保華為的人才梯隊源源不斷。促使現有崗位人員時刻保持危機感，時刻充滿動力，時刻激發組織活力
公司內部實行輪崗輪值制度：幹部能上能下，崗位能前能後，員工能進能出，工作能左能右，工資能高能低，不斷的進行組織的新陳代謝，激發沉澱層，去除中間層，打破夾心層，不斷的激發組織的活力。另外一方面，華為還通過市場部大辭職、公司內部創業，7000人大辭職、研發千人上一線、反幼稚病、呆廢料大獎等大型群眾運動，確保組織始終處於激活狀態。
壓力——華為的發展之源；
動力——華為的發展之魂；
活力——華為的發展之地。
壓力-動力-活力鐵三角循環，是華為的力量之源。
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