儘管世界上沒有商業制勝的通用法寶，但是企業領導者們都會認為“戰略一致性”作用非凡。
那麼，什麼是“戰略一致性”呢？“戰略一致性”是指把所有商業因素（包括市場戰略和公司組織方式等）統一調配，從而實現公司的長期目標。通常情況下，一個公司的目標不會改變，但是戰略和組織結構卻始終在變化，這就使得戰略和組織間的“一致性”往往飄忽不定。
企業領導者面對的另一個挑戰是，如何使“戰略一致性”在團隊/業務層面和管理層面都發揮作用。事實證明，這是完全可以實現的。例如，隨著企業的擴大，Facebook發現它早期“快速行動、勇於突破”的文化必須注入到技術團隊和產品小組，從而使其產品開發過程更快、更穩定。隨著上市進程推進，Facebook也需要以此滿足新股東的要求。Facebook現階段的準則是“穩定基礎上的快速行動”，這表明其在組織設計方面所面對的挑戰是該如何在變化的世界中進行規模化。
你可以做個簡單測試，展開關於公司戰略和組織效率的坦誠對話。選取公司整體或其中一個重要的戰略因素，如決定未來成功的業務增長點或收入主要來源，然後思考以下兩個問題：
戰略能否有效地支持公司目標的實現？目標指的是企業嘗試去完成的結果，戰略指的是企業如何實現目標的方式。目標是持久的，就像是為公司指明方向的北極星；而戰略涉及到選擇，如提供什麼產品、服務哪個市場、如何利用競爭優勢超過對手等。不妨想想公司業務，然後用1-100打分，問問自己“公司的戰略在多大程度上支持了目標的完成“？（如果你對公司的戰略重點或目標不清楚，那麼戰略就很有可能無法支持公司目標的完成。）
組織能否有效地支持公司戰略的執行？這裡說的“組織”包括執行戰略所需的能力、資源（包括人力）和管理系統。例如，如果一家公司想要通過優質服務打敗對手，那麼這是否能夠在員工的日常表現和他們與顧客的互動中有所體現？如果創新是戰略重點，組織結構是否能夠使創造性合作、承擔風險和知識共享成為可能？為了保持戰略一致性，公司的員工、文化、結構和流程必須隨著戰略改變而進行調整。不一致的表現通常會很明顯，尤其是對公司員工和那些感受到服務遠不及公司所宣傳的顧客而言。同樣用1-100打分，你可以問問自己“組織在多大程度上支持了戰略的執行？”。如果組織不能按照戰略進行部署，那麼戰略相當於無效，公司目標也無法完成。
頂尖企業往往具有最佳“戰略一致性”
（戰略、目標、組織能力始終同步）
前面兩個問題的答案都可以用上述矩陣進行繪製。每個區間代表不同的領導力挑戰。（當然這是在假設矩陣四個區間的目標都是可行的、都有可能獲得成功的基礎上。）
（1）最佳獲勝機會：在兩個方向都得分較高的公司，在其競爭領域內存在最大的獲勝機會。一致性，不僅表現在優秀的財務業績，還表現在更積極的工作氛圍、高於平均水平的員工參與度、對於價值觀的強烈認同以及很少（更少）的內耗上。有人曾說，人們在意的不是公司的類型，而是成為一家優秀公司的一部分。
儘管你從未聽過ARM，但是它可能是表現最佳企業之一。它的微處理器應用在世界超過95%的智能設備上，包括iOS和安卓系統的手機和平板電腦。其戰略和組織設計的核心是優質的技術創新。ARM通過包含諸多外部合作者的整個生態系統來最大化知識共享與合作，其組織目的就是創新。ARM僅有的3500名核心員工大部分都在英國劍橋工作，他們用共享的同一目標和價值觀取代了功能、職業和角色。在技術團隊間的自發合作中，很少發生障礙。
（2）最佳意向但無法實現：目標和戰略一致性得高分、戰略和組織一致性得低分的企業，基本難以執行他們規劃的戰略。其表現形式包括：顧客吸引度和保留度低、成本高出預算、組織功能出現障礙或財務業績表現不佳等。
與很多領先的國際銀行一樣，近年來巴克萊銀行受到強烈批評，其文化、管理和冒險行為助長了2008年的金融危機。包括固定外匯匯率在內的一系列醜聞，導致巴克萊銀行遭受史無前例的罰款、定期嚴格審查，也使得公司形象受到極大負面影響。2013年，一項受巴克萊銀行委託的報告披露：其企業文化並不適合目標達成。它傾向於“重交易輕關係、重短期輕長期、重財務輕業務”；其組織架構既複雜又孤立，集團內部的業務計劃、價值觀和實際執行情況往往相互矛盾。這些直接導致了員工魯莽、冒險的行為，同時也與公司的整體戰略構想和價值觀背道而馳。
（3）勇敢但無方向：戰略和組織一致性高、戰略和目標一致性低的企業在此區間。根據我們的經驗，很多有能力的企業往往缺乏清晰且能幫助其實施戰略轉變的總體目標。結果是隨時間推進，這些公司變得越來越弱小，致使顧客離開、有才華的員工跳槽。
柯達就是這一情況的鮮明案例。作為極其能幹的藍籌企業，它被如何在數字領域最佳實現其目標的困惑打敗。雖然開發了數字攝影技術，但是柯達將太多員工都集中在核心組織能力——電影上。柯達不僅沒有將數字相機視為執行組織目標（抓住“柯達時刻”）的新方式，反而堅守他們已有的、以電影為中心的戰略。這就使得他們跟不上顧客偏好數字媒體和即刻分享的改變。
（4）難以生存：在兩個“一致性”方面都得分低的企業將處於危機中，即使現在表現不明顯。他們的戰略不會且不能實現更大的目標，因為他們不能有效地解決顧客喜好、市場狀況和競爭對手等方面的問題。同樣重要的是，他們的組織也無法執行戰略重點。
兵敗如山倒。蘇格蘭皇家銀行（RBS）曾經是一家旗艦銀行，它以出色的財務表現而聞名。它在90年代後期和20世紀初期迅速發展：2000年收購國民西敏寺銀行，從地方性的蘇格蘭銀行轉變為英國國家銀行；2007年收購荷蘭銀行，成為世界性銀行。在高峰時期，RBS有僱員17萬人，分佈在全球50多個國家，年利潤高達103億英鎊。然而，在2008年，RBS居然垮臺了，英國政府只能通過國有化來避免其崩潰。
自從好鬥的前任CEO弗雷德•古德溫上任以來，很多人就推測過其將失敗。古德溫出了名的好鬥，是“弗雷德說”般的專制管理風格。而RBS則以“沒有戰略的戰略”而聞名，在很大程度上都是投機取巧，憑著進攻性的手段、反應迅速而超越對手。超負荷的無機生長，尤其是收購荷蘭銀行，讓RBS的擴增規模巨大且迅速，同時還伴隨多種不同執行結構和亞文化。不難想象，RBS的過度生長，超過了其“命令-控制”式結構的能力，使其難以在全球範圍內有效管理複雜多樣的活動。很多失敗的商業決策，導致了大量有毒債務的堆積。國有化十多年以來，RBS仍在依靠英國納稅人的錢存活，從未取得持續性收益。而從公佈結果看，其2015年的虧損已經基本消耗了自其倒臺以來所投入的全部公款。
你的公司得分如何？在戰略、組織效率方面，你都獲得了哪些新洞見？進一步思考：為什麼你會通過這一方式給公司打分？如果分數準確，公司未來的表現將是什麼？
Jonathan Trevor Barry Varcoe |文
Jonathan Trevor是牛津大學賽德商學院管理學副教授，Barry Varcoe是蘇黎世保險集團運營和技術部門全球總監。
肖琴 |譯 廖琦菁 |校
《哈佛商業評論·戰略》
編輯｜周強[email protected]
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