金科20歲了。
這一年，金科邁過了千億門檻。從2017年提出《公司發展戰略規劃綱要（2017-2020）》宣佈規模發展至今，短短兩年時間，金科便提前成為了“千億俱樂部”的一員。
日前，每日經濟新聞《專訪董事會》記者在金科重慶總部見到了金科股份董事長、總裁蔣思海。這位與金科同行20年的職業經理人，在提及千億目標達成時也充滿感慨。這些年，他陪伴金科從偏居西南一隅的區域性房企發展成全國化佈局的大型綜合房企，在集團每一個重要時刻都不曾缺席。
蔣思海在專訪中表示，金科的目標是從優秀到卓越。“一個企業要強，要在行業裡有一席之地，合適的規模是必須的。在與自身財務狀況、資金結構相匹配的前提下，我會帶領所有金科的員工一起努力，把規模、利潤做好，全力保障當前金科穩定向上的經營局面”。
金科股份的實際控制人黃紅雲極為低調，主要負責戰略目標、發展方向，平時鮮少走到臺前。其實，即便是作為職業經理人的蔣思海及其團隊，也很少接受財經媒體專訪。
千億目標的提前達成
在房地產行業，完成“千億銷售額”是任何一家房企都值得銘記的時刻。
2017年以前，金科的規模發展並不算快。根據克而瑞發佈的歷年數據，從2014年至2016年，金科的銷售額分別是288億元、293億元和455.2億元。這樣的成績表現，或許並不能讓金科的管理層感到滿意，房地產市場強者恆強的局面，也讓管理層的危機感越來越強。
規模的迅猛增長歸功於金科的戰略升級。
2017年6月，金科股份發佈《2017-2020年發展戰略規劃綱要》，其中提出，2017年至2020年，公司銷售規模要力爭實現500億、800億、1100億、1500億，在2020年要力爭衝擊2000億。提出這一目標的背景是金科對於規模有了更深刻的認識。
《綱要》的確立，也是金科宣佈規模發展、挺進千億的一次決心。金科還將原本計劃在2018年實現800億的目標，在2017年的財報裡修改成了1000億。這個稍顯“野心”的目標意味著，金科在此期間的年複合增長率需要達到45%以上。身處房地產這個對政策、對融資極其敏感的行業，高效完成這一目標需要有對宏觀經濟的細緻觀察和對潛在風險的強大把控。
蔣思海從投資策略到管理架構為我們講解金科如何去實現這個目標。蔣思海說，“金科有一個城市名單，不是名單裡的，原則上我們不去。”以二線和強三線城市為主，一線、四線城市為輔的“三圈一帶、核心25城、八大城市群”戰略，是金科對城市的選擇。
他將金科在城市上的戰略總結了五點：第一保持戰略定力，聚焦城市深耕；第二，創新戰術動作，延伸產品業態；第三，動態優化指標，保障安全邊際；第四區域有保有收，聚焦項目本身；第五，管理好、運營優，資源分配可傾斜。
據《每日經濟新聞》記者梳理，截至今年三季度，金科已經新獲取了92個土地項目。在四季度，據記者不完全統計，金科還陸續在河北正定、廣州、昆明等地獲取了土地。
企業的規模擴張，需要面臨的另一個問題就是管理架構的調整，全國化後的金科也同樣面臨這個問題。
“金科很多年前就開始建立管理體系，流程管理、授權管理、制度管理、分級管理，這些體系建立起來後，就能把效率提升，同時我們也授權給專業能力更強的聯席總裁和各級分管領導，讓專業的人做專業的事，也能提升個人成就感。”蔣思海說，“所以金科的管理層隊伍是很穩定的。”
這樣的管理理念在金科全國化的過程中立下了汗馬功勞。金科目前是以三級管控為主，即集團、區域再到城市公司。蔣思海介紹，集團主要是一個大的平臺，做機制的研究、設立和裁判工作，區域公司設有經營中心、利潤中心等，城市公司，則既是經營的一個單元，也是這個城市的執行者。
蔣思海說，金科相對放權，“我們的區域公司權力很大，我們通過授權守則來管理它們。每一個區域、城市，它都有事權和人事權。”蔣思海以拿地舉例稱，拿地雖是集團決策，但是是由下而上的審批方式，區域有投委會先對項目進行研究，集團再對項目進行復核，“保持戰略定力，確定的地方我們才去。”
在此背景下，從確立目標到實現，金科的“千億”只用了短短不到兩年的時間。
與金科同行的20年
2018年，金科提前邁過千億門檻。現年52歲的蔣思海，則是與20年的金科一起成長起來的元老級人物。除了公司的實際控制人黃紅雲之外，蔣思海的存在也可謂是金科的另一根“定海神針”。
金科成立伊始，蔣思海就作為總經理進入公司。軍人出身的他，認同著“革命軍人是塊磚，哪裡需要哪裡搬”的集體主義精神，而這一信條也體現在他的職業經歷中。
2002年，金科準備推行集團化管理，蔣思海主動申請從集團總經理的位置去做項目總。面對很多人的不解和疑惑，蔣思海說，他當時其實是看中了金科在重慶北部新區的兩個項目，也就是後來的天籟城、中華坊項目，共400畝的地。
比起金科第一個項目金科花園僅有的80畝，這400畝地對蔣思海產生了極大的吸引力，蔣思海想著，如果能把這兩個項目做好，對自己的職業鍛鍊會比做集團總經理更好。
讓他頗感驕傲的是，中華坊在建築風格上展現了中華文化底蘊，2005年在重慶舉辦的亞太城市市長峰會上，中華坊也成為僅有的兩個地產參觀項目之一。
當然，讓蔣思海記憶深刻的，不只有金科順風順水的發展，還有一些坎坷。
比如2008年的金融危機。“我們當時也花了很多心思用在穩定市場上，金科那時候剛走出重慶，只進入了成都和無錫，我們認為如果重慶市場保不住，整個公司的經營都會受到影響。”
剛從項目回到集團做總裁的蔣思海，又決定到重慶區域公司做董事長，在實施一系列穩住規模利潤的策略後，在2011年重回集團。
細數在蔣思海就職金科的20年經歷，他曾先後兩次主動申請離開集團去到項目公司和城市公司，又兩次回到集團穩重慶市場和抓借殼上市，蔣思海的崗位變化，其實也映射著金科這20年曆程裡的重要轉折點。
在蔣思海看來，“作為一個職業經理人，哪個崗位最需要人或者是最能發揮能力的，那就是最好的崗位”。
從“優秀”到“卓越”的下一個里程
蔣思海軍人出身，部隊裡嚴明的制度和紀律，也深深地影響著他在帶領金科時的思路。他將金科在20年發展歷程中積澱成的特點進行了總結，即“團隊職業化、管理專業化、經營規範化、市場競爭化”。
蔣思海說，黃紅雲作為金科的實際控制人，從金科2008年股改到2011年金科上市的這段時間裡，一直在思考如何將金科按照現代企業治理的方式進行管理，所謂“團隊職業化”的直接體現，就是黃紅雲的“黃氏家族”中，目前還沒有一個人進入金科中、高級的管理層任職。
管理專業化則是金科在這些年的發展中，通過建立管理體系，流程管理、授權管理、制度管理、分級管理，讓每一個職業經理人都能夠發揮專業優勢，能夠判斷決策，能夠提升效率，也進而能夠滿足個人成就感。
此外就是經營規範化。金科從2008年股改到2011年上市，依法經營、誠信經營始終都是核心。作為上市公司，蔣思海經常說，“金科的頭頂有五個攝像頭，股東、深交所、證監會、媒體、會計師事務所，我們的一言一行都會受到關注和監控，所以我們經營上特別重視規範化”。而這也是金科能夠在20年的時間裡始終保持平穩發展的重要原因。
對於競爭市場化，蔣思海認為，房地產行業就是要判斷和研究市場，專注力和專業能力特別重要。“金科在成立之初，我們就始終強調，‘多找市場，少找市長’。客戶多了，規模就能增長”。
隨著房地產市場的調整，金科也開始了轉變，目前已逐步形成了集民生地產開發、科技產業投資運營、社區綜合服務、文旅康養產業“四位一體”的業態結構。在蔣思海看來，“四位一體”對千億以後的金科來說，無論是規模還是利潤，都是有保障的。
以民生地產開發為例，雖然金科的銷售面積早已在克而瑞的全國房企排名裡挺進全國TOP10，但銷售金額卻在TOP20左右。調整城市佈局是金科下一步要做的事。“我們在1000億、1500億、2000億的時候，中西部的份額肯定會降一些，房價高的區域份額高一些，這樣會相對均衡，也能控制風險”。
談及金科下一個里程的藍圖，蔣思海表示，金科的目標是從優秀到卓越。“地產行業，一個企業要強，要在行業裡有一席之地，合適的規模是必須的。小而美是不可能的，一定是大才能強，大才能夠扛風險。但是這個大也不是無謂的大，這個規模一定要和公司自身的財務狀況、資金結構相匹配。接下來，我會帶領所有金科的員工一起努力，把規模、利潤做好，全力保障當前金科穩定向上的經營局面”。
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