流量為王的時代，數據就是王。
然而孫正義在幾十年以前，已經開始運用數據作為管理和運營公司的強有力工具了，並且還創造並總結了一套行之有效的數據化工作法，將數據真正現金化！
一、超強數據化工作法的誕生契機
17 年前，孫正義創辦Yahoo！BB（寬帶服務提供商）的時候，員工只有包括他在內只有3 個人，辦公室也只有一間。
在孫正義的帶領下，公司在東京都一個小小的多用途大樓內開啟了創業之旅。
在那之後短短4年多的時間裡，Yahoo!BB的用戶就突破了500 萬。在此基礎上，公司開始涉足固定電話業務和手機業務，從此軟銀集團開始了飛躍式發展。
飛躍式發展的背後是數據化工作法在各個領域的充分運用。軟銀集團當時的知名度和社會信用度與現在無法相比，還處於創業階段。
軟銀集團證明，即使公司品牌知名度低、資金不足、人才匱乏，只要善用數據化工作法也能獲取巨大成功。
1.五個數據和三維經營模式
孫正義和軟銀集團的經營基本上離不開以下五個數據：
- 客戶數量
- 客戶單價
- 客戶停留期
- 客戶獲取成本
- 客戶維繫成本
公司的長期營業額用“客戶數量×客戶單價× 客戶停留期”這個公式計算，從中減去成本就是利潤， 所以營業利潤可以用如下公式來表示：
（客戶數量×客戶單價× 客戶停留期）-（客戶獲取成本+ 客戶維繫成本）
雖然看上去很簡單，但實際上這正是商業活動中最重要的公式。如果銷售額和利潤的增長不盡如人意，那多半是因為沒有控制好5個數據中的某一個。
如果能將“客戶數量”“客戶單價”“客戶停留期”最大化，“客戶獲取成本”“客戶維繫成本”最小化，那麼就能將公司的利潤最大化。
軟銀集團為實現利潤最大化，在經營公司的同時，也不斷地對這五個數據進行調整。孫正義將這種經營方法命名為軟銀集團的“三維經營模式”。
其發展階段大致劃分如下：
第1階段：增加客戶數量第2階段：提高客戶單價第3階段：降低客戶獲取成本和客戶維繫成本第4階段：延長客戶停留期
現在軟銀已成長為總市值10兆日元（1.36兆億人民幣）的企業，精細的體系化早已非當日可比，但其基本的想法和戰略至今仍未改變。
也正因此，對於現在那些在這5個數據指標上存在問題的企業和行業都能從這個數據化的案例中得到啟發。
第1 階段：增加客戶數量
① 增加“客戶數量”，一舉成為行業第一
忽視客戶單價與成本，將精力首先集中到客戶量最大化一點上，出現虧損也沒關係。在事業的成長期， 即使花費再大的成本，也要擴大客戶量，一舉成為業內第一。
這正是孫正義的衝刺法。創建Yahoo!BB 的時候也使用的這個方法。而且是以超乎尋常的客戶量為目標的。
“訂100 萬臺調制解調器（俗稱“貓”）吧！”我們簡直不敢相信自己的耳朵。在軟銀集團進入ADSL領域之前，已經有少數公司在做ADSL（非對稱數字用戶環路，一種新的數據傳輸方式）業務。
但無論哪一家的客戶數量都在幾萬人左右。訂購100萬臺意味著足足多了兩個“0”。
為什麼要如此追求客戶數量呢？
首要的原因是客戶量越多就越能降低產品和服務的單價。訂購100 萬臺調制解調器也是因為這個原因。
現有的ADSL運營商一年頂多訂購大約一萬臺調制解調器，如果訂購100萬臺的話，調制解調器的單價便會大幅下降。所以，Yahoo!BB能夠以當時難以想象的低價向客戶們提供服務。
客戶們每月僅需繳納2830日元，其中還包含調制解調器的租賃費用。當時ADSL 業務的平均價格是每月6000日元左右。Yahoo!BB以更加便宜的價格，為客戶提供同樣的服務，因此具有了壓倒性的競爭優勢。
從開始受理服務申請以後不到3個月，就收到了超過100萬份申請書。就這樣，軟銀集團在極短的時間內就登上了ADSL 業務中客戶數量第一的寶座。
在當今時代，若是沒有壓倒性的客戶數量，就無法在競爭中取得勝利。這種現象在流量為王的互聯網時代尤為顯著。
產生這一現象的背景是技術進步，被稱為光刻技術的印刷電路板技術已經成熟，只需要在半導體產品的底板上設計好迴路，之後便如同打印機印刷一樣完成操作。現在已經可以實現低價量產了。
結果，在IT 和數據的世界裡就產生了這樣的一個競爭法則，“能最大限度地降低成本，擴大數量的人將獲勝”。
追求客戶量的第二個理由是，成為具有壓倒性優勢的第1名後，公司在市場競爭中便會保持不可動搖的地位。
為便於理解，在此以網絡拍賣為例進行分析。
在委託人最多的網站上， 競買人大量聚集。競買人越多，委託人也越多，形成一個良性循環。
這樣人、物品和資金都集中於人數最多的網站，不再向外分散，該網站便可以藉此確立其行業第一的地位。這是一種被稱為“網絡外部性”的現象，該現象表現為“享受同樣資產和服務的人數越多，從該資產或服務中獲得的便利也就越多”。
一舉成為業內客戶數量第一名之後，網絡外部性便會發揮作用，客戶量會進一步增加，形成良性循環。這其實也表明了“只有成為第一才能生存下去”的道理。
孫正義很瞭解這一殘酷的事實， 所以他執著地追求著客戶數量。
在剛開始做Yahoo!BB 項目的時候，孫正義的一位部下還沒有理解佔據客戶數量第一的位置意味著什麼，因此當時向孫正義提出了這樣的建議：“一下子在全國範圍內開展規模達100 萬件的業務是魯莽的，先在東京市內開展局部業務，然後再一邊確認質量和運營是否存在問題一邊逐漸擴大範圍吧。”
他剛說完，孫正義就生氣了，當場駁回了他的意見。
當時那位部下目瞪口呆無法理解，他認為他的提案是非常理性的想法，然而在孫正義看來，如果這樣不慌不忙地展開業務，在這個競爭激烈的時代裡是無法生存下去的。事實證明，孫正義的判斷是正確的。
既然要做，就做到“提起ADSL 就想到Yahoo!BB”的程度，取得使其他公司放棄進入市場的壓倒性優勢，這就是孫正義的作戰方針。
大家是否知道“蘭徹斯特”戰略？
“若能確保市場佔有率為73.9%， 那麼其他所有強有力的競爭對手就算加起來也僅有26.1%，兩者之間有三倍的差距，前者就具有絕對的優勢。”總之，若一家企業的市場佔有率達到七成，則是無法被其他公司超越的，因而公司將處於安全地位。
② “宣講營銷”提高知名度，吸引潛在客戶
“我知道應該增加客戶數量，但軟銀是如何做到這一點的呢?”要說明這一點， 需要認識到“客戶”有三種：
1. 潛在客戶（瞭解產品，但未使用過）2. 試用客戶（免費試用過）3. 正式客戶（付款使用產品）
購買產品或服務的客戶大部分都經歷了1 → 2 → 3 三個階段。
想要獲取商業利益，就要獲得“正式客戶”，為了實現這個目標，增加“潛在客戶”是必不可少的。那麼，應該如何增加潛在客戶數量呢？
方法便是提高認知度。
孫正義的做法是舉辦大規模的記者招待會和新品發佈會，通過報紙和電視新聞進行報道。用所謂的“宣傳”手段通過大眾媒體進行廣泛傳播。
軟銀集團的必勝絕技就是向各個階層的人群傳播商品或者服務的相關信息，提高其認知度。
然而，只是舉辦記者招待會也不一定會被媒體報道。因此，為了提高報道價值，孫正義常常準備有衝擊性的數據和材料。而且，大部分報道都是在業務開始前的三個月內發佈。
Yahoo!BB也是按照這個套路來舉行記者會，而且還通過公佈ADSL的連接費用提高報道價值。
備齊了這些材料就不愁成不了新聞。記者招待會後，報紙和電視都對Yahoo!BB進行了報道，而且不是刊登在報紙角落的寥寥幾筆，而是大段的詳細描寫。
像這樣在業務的初期階段就迅速提高民眾認知度，增加潛在客戶，一舉跨越“鴻溝”的做法，就是孫正義的必勝絕招。
這種做法被稱為“滲透戰略”，即在業務開展初期，致力於以低價手段獲取市場份額的戰略。它的前提是客戶數量增加，每單位成本自然下降。考慮獲取成本則是之後的事情。
與軟銀集團的策略完全相反的是“高價戰略”。該戰略的做法是向喜歡新鮮事物的人們售賣高價商品，從中獲利。想在利基市場中生存下去，這種戰略也是一個不錯的選擇。
孫正義採取了一舉跨越“鴻溝”的戰略，軟銀集團因此受益，以其他公司無法比擬的速度取得了飛速成長。壓倒性的衝刺速度正是軟銀集團強大的秘訣。
第二階段：提高客戶單價
第一階段的重點是客戶數量的提高，應該有“即使是免費的客戶也要儘可能增加”的想法。第二階段則應在客戶單價的提升方面下功夫，這一階段可以用下面的數學公式來表示。
① 客戶數量×客戶單價=銷售額
長期銷售額與客戶停留期有關。這裡的“銷售額”指的是一年或短時間內的銷售額。
通過提高客戶單價，將銷售額最大化是“三維經營模式”中第二階段的目標。那麼，如何提高客戶單價呢？
軟銀集團採取的戰略是“提供高附加值的附加服務選項”。
大家可能聽過“Foot in the door（開始）”這句話。這句話一開始是說推銷員在上門推銷時，一旦讓對方開了門，就會伸出腳抵住門，這樣對方就無法拒絕。
也就是說，最初可以從“能稍微開一下門嗎”這樣的小請求開始，如果能營造一個容易得到對方同意的情況的話，即使我們提一個再大一點的要求也容易得到對方的同意。
就像這樣，客戶一旦買了某種商品或服務，在考慮購買相關產品時心理防線就會相對降低。特別是如果能展示產品“成套買更划算”“組合購買會更加方便”等優點的話，客戶就會覺得“要不把這個也買了吧”，對相關產品的牴觸也會越來越小。那麼也就更容易向客戶推銷相關產品。
我們對Yahoo!BB的客戶，也進行了“Foot in the door”式的相關產品推薦，從而提高了客戶單價。
ADSL服務剛開始運營時的客戶單價是2000日元。而五年後的2006年，客戶單價漲到了4395日元，增長了一倍多。之所以能夠有這樣的業績，是因為我們積極進行了組合銷售。
從Yahoo!BB開始服務約一年半後的2002年年底，軟銀集團開始提供“Yahoo! BB12M +無線網包”服務。這是將ADSL的“Yahoo!BB”和IP電話“BB電話”與無線網服務(每月990日元)相結合的業務，每月費用共計4533日元。
如果向已經開通了這項業務的人說“只要再加990日元就可以無限制地使用無線網了”，那麼客戶就會認為“還挺划算的”。
在吸收新客戶時營業廳的店員也會向客戶推薦，“您現在開通ADSL服務的話，如果同時開通無線上網功能會更加方便”，這樣的做法有利於提高服務申請人的客戶單價。
另外，在申請時我們也沒有忘記降低客戶對新業務的心理防線，進行“新客戶最多可免費開通兩個月的無線網包業務”的促銷活動。
雖然現在大多數家庭都有無線網，但當時大部分人都還在用有線網。在家裡的任何地方電腦都能聯網，甚至是遊戲機等設備也能聯網，這種無線網服務給予用戶的是完全改變以往生活方式的便利。
一旦適應了那種快捷方便的生活，相信沒有人會再刻意換回有線網。因此，只要客戶們申請免費安裝，幾乎就都會變成正式客戶。
於是，我們以ADSL這一主要業務為中心，通過勸說客戶購買附加產品，使軟銀集團的客戶單價不斷提升。
“組合銷售=順便買”是高利潤率的“賺錢買賣”。
不僅是軟銀集團，很多公司都採用了這種組合銷售。例如，向買了車的客戶推薦“如果不打蠟的話，車身就容易變髒”“以防萬一，要不要為您安裝車載安全設備呀”等等。
因為客戶剛剛決定要買一輛數百萬日元的汽車，如果是幾萬日元左右的打蠟或車載安全設備的話，客戶就會想“那就順便辦了吧”，心理上更容易接受這時的推銷。正是利用了這一點，汽車銷售員才能夠提高客戶單價。
對於私人健身會所來說，向客戶推銷營養品是其重要的收入來源。來這裡的人都是為了保持體形，所以不僅要接受訓練指導，還需要限制飲食。
於是就會有工作人員介紹說，“有一款獨創產品能夠補充平時在飲食中攝取不到的營養”，以此來讓客戶購買附加產品。這種營養品雖比市面上賣得要貴一些，但是那些已經花了更大的價錢在健身房健身的人卻會欣然接受。
不論是汽車銷售還是健身房推銷，我們會發現那些已經決定買更高價商品的客戶對於組合銷售的心理防線相對更低一些。
同樣對於賣方來說，為了讓客戶購買第一種商品需要付出相當多的代價和努力。與之相比，讓他們購買附加產品簡直輕而易舉。
雖然組合銷售有這麼多好處，但遺憾的是還有很多企業沒有將其付諸實踐。
② 嘗試所有銷售方法和渠道
從第一階段的“增加客戶量”到第二階段的“客戶數量×客戶單價”，實現了“線”到“面”的轉變。
這就是三維經營模式的第二維。在這個階段，孫正義的做法就是嘗試所有的銷售方法和銷售渠道。
當然，“Yahoo!BB”也採取了這個戰略。而且，不是一個一個地嘗試，而是同時嘗試，委託銷售的代理商已經增加到了幾十家。
另外，還在日本全國數千個地區的街頭插著太陽傘派發調製調解器做宣傳。其規模和數量之大在當時的通信領域前所未有。
孫正義社長曾親自召集代理商的員工，指導他們派發調制解調器的方法。
孫正義社長在數百名員工面前配合著動作和手勢激動地說：“如果和行人目光發生交匯，你就馬上這樣把東西遞給他！”
孫正義社長親自在現場指揮，大規模開展促銷活動也是謀求銷售額最大化。
如果是其他公司的話，不論是對代理商還是促銷活動的地點，大概會想“先做幾個試試吧”。但是，孫正義社長堅持“通過同時大量的嘗試，用數據來驗證結果，從中尋找最好的方法”。
這麼做的原因之一是考慮到“鮭魚產卵理論”。能夠存活下來的新公司或新型業務原本就很少，所以就得儘可能多抽籤，多抽多中。
正因為明白這個道理，孫正義社長認為應該同時進行大量嘗試。與其嘗試100個不如嘗試1000個，與其嘗試1000個不如嘗試10000個。
另一個原因是這麼做能大幅提高比較驗證的速度和準確性。如果像其他公司一樣“先小規模地嘗試一下，檢驗其結果，在此基礎上再嘗試其他方法”的話，不知道要多久才能試完所有方法。
假設在一家代理商進行嘗試，得出結果報告要花三個月的話，那麼20家代理商就得花五年時間。
而在你做這些事情的時候，周圍的環境和條件都在逐漸發生變化，就像iPhone一夜之間改變了手機市場一樣，全新的商品和服務突然出現，在市場掀起鉅變，這樣的事比比皆是。
如果真那樣，那麼現在公司所進行的所有嘗試都將付之東流。在你還悠閒地進行著各種嘗試的時候，勝負早已見分曉。
並且，在嘗試的過程中，比較驗證的前提條件也可能會發生變化。即便好不容易統計了數據，一年後消費者的行動也可能隨著經濟環境的變化而變化。
即使得出了“B代理商比A代理商的客戶數量少”的數據，如果其測定時間相距幾個月或一年的話，“對A代理商進行測定的時期經濟環境好”“對B代理商進行測定的時候卻正值夏季蕭條期”等，就能用這樣那樣的藉口去解釋。
也就是說，我們無法客觀地判斷這一數據是否有意義。
數據化比較的大前提應該是具備測算條件。因此，像孫正義社長那樣，“同時”進行嘗試非常重要。“如果一舉進行大規模嘗試的話，受的損失豈不是更大？”有人產生這樣的顧慮。
但是，軟銀集團在一開始就做好了失敗的準備。無論是成功還是失敗，都是“實踐的結果”。
大量的實踐結果有助於提高數據的準確度。在正確數據的基礎上，迅速開展下一步行動的話，就能準確而快速地完成第二階段的目標——銷售額最大化。
孫正義社長和軟銀集團的員工們一致認為，重要的不是“成功或失敗”，而是最大限度有效利用所有結果，使其服務於數據化管理。
③ 多變量分析
那麼，在嘗試了所有方法拿到結果之後，應該著眼於什麼來驗證數據呢？
這裡要提到的就是軟銀集團經營模式的基礎“五個數據”之一的“客戶獲取成本”。要想最終使公司利益最大化，就必須想辦法降低客戶獲取成本。
軟銀集團的做法是，先想辦法增加客戶數量，接著提高客戶單價，然後再採取措施降低成本。這時需要用到“多元迴歸分析（指分析一個因變量和若干個自變量之間的相關關係，是一種處理變量的統計相關關係的一種數理統計方法）”。
孫正義社長曾讓我們用多元迴歸分析法對Yahoo!BB調制解調器的街頭分發結果進行透徹的分析。
孫正義社長對軟銀集團所有幹部放話，“不懂多變量分析的人今後請靠邊站”。
就這樣我們習慣了運用多元迴歸分析法對賣場面積、陽傘前道路的人流量、兼職人員數量、熟練度、到車站的距離、天氣、星期幾和時間段等多個因素進行分析。
通過多元迴歸分析可以瞭解到每把陽傘（調制解調器分發點）的客戶獲取數量受何種因素影響。這樣，就能知道如何更有效率地吸引客戶，降低客戶獲取成本。
假設根據多元迴歸分析的結果，發現“陽傘前道路的人流量”對客戶獲取數量的影響最大。那麼，在人流量少的地方分發產品就意味著成本浪費。
對此，我們應該做的就是從人流量少的街道撤離，花心思租借人流量大的場所進行產品分發。再進一步使用多元迴歸分析法，我們還能得出“某地進行陽傘促銷活動能降低的客戶獲取成本”這類具體數據。
就能像這樣輕鬆得到預測值“現在共有10家店鋪每小時的人流量達到1000人次以上，如果要增加到20家的話，客戶獲取成本就會下降25%”。
多元迴歸分析法能夠這麼詳細地告訴我們“下一步怎麼做”。如果不進行多元迴歸分析的話，就不會知道在眾多影響因素中具體哪一點影響了結果，這可能導致公司朝錯誤的方向前進。
“客戶獲取數量不見增長，要不要多插幾把陽傘呢？”出於這種考慮，有的人會在人流量少的場所設點。這樣做的結果就是，客戶獲取數量不見增長，場地費和人工費反倒增長了，導致客戶獲取成本不斷上升。
進行多元迴歸分析，就能弄清楚應該優先改進哪方面。
此外，在多元迴歸分析中如果得出的“預測值”和“實測值”有出入，能夠迅速發現二者差別，也是其優點之一。
如果某分發點的客戶獲取量與預測值相差太多，這就意味著某種因素髮生了變化。如果實測值小於預測值，有可能是因為“附近新開了購物中心，店前人流量突然減少了”等周圍環境發生了變化。
這時就必須立刻採取對策，比如改變銷售點，舉辦吸引人流的活動等等。反之，如果實測值多於預測值，則可能是因為“臨時員工認真研究瞭如何分發調制解調器，收下產品的人大幅增加了。”
這類難以察覺的改變在發生作用。如果能夠將這種分發的方法分享給其他代理商的話，一定能夠更有效地提高客戶獲取量。
不管怎樣，只要常常查看預測值和實測值的差量，就能夠迅速找出問題並察覺一些好的改變。那些沒有進行徹底的數據化管理，忽略這些信息的公司會被軟銀集團遠遠超過也就不足為奇了。
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