零售涵盖了生活中的一切，而便利店就是其中的一个小小窗口。不管是商业区还是生活区，你都会看到大大小小的便利店品牌，7-11、全家、美宜佳、喜多士、华润万家等等。
便利店发展已久，诞生于美国，成功于日本，是在超市发展相对成熟以后的产物，是零售中的一种业态。相对于大型的商超，便利店有其自身的特点，精简SKU、便利性、小型化、高毛利、全天候等。既然说到便利店，就不得不介绍一下便利店巨头品牌7-11。
7-11的品牌最初是诞生隶属于美国南方公司，其中日本公司伊藤洋华堂（创始人伊藤雅俊）于1974年引入日本，日本第一家7-Eleven——也是日本第一家便利店在东京都江东地区开业。之后在7-Eleven的创始人铃木敏文的带领下，7-Eleven取得空前的成功。后南方公司经营不善，伊藤洋华堂于1991年购买了其73%的股份，成为最大股东，1999年，美国南方公司也正是改名为7-ELEVENINC。
7-11究竟以怎样的速度发展呢？有数据表明，从2011年开始，711每年都在以一千家新店的速度快速扩张，在日本据说您周围一公里之内基本上就能找到一家711，平均每百万日本民众拥有388家便利店，相当的方便。2014年日本便利店的国内市场规模首次超过了10万亿日元，远超百货商场和药妆店6万亿日元的规模，仅次于超市(18万亿日元)。其中7-Eleven的销售额为4万亿日元。到现在，711已经遍及了200多个国家，总数超过56000家，每年销售额都超过5000亿人民币，是全世界最大的便利店集团。
7-11创始人铃木敏文写过一本书叫你《零售的哲学》，在自述中表示：消费就是心理战，零售更是与消费者面对面的心里肉搏战，把心理学融入到经营的哲学中；提出要从打破常识开始，对于经营的问题要透过现象看本质，提出问题的解决方案；强执行，把确定的方案花时间、经历、财力坚决贯彻执行并做到极致；强调站在顾客的立场上思考，一切以用户价值为导向；强调假设不是凭空得来的，是对生活趋势的观察和判断，遵循假设、执行、检验的步骤。
总而言之，铃木敏文的零售哲学就是：观察市场与行业的变化，发现和弄清问题的本质，在执行过程中不断验证，融入心理学并做到极致。在铃木敏文的管理中可以看到，只有站在顾客立场上思考问题，才会更容易发现他们的需求，做真实的调研，形成重要数据库，发现用户的需求在哪里，产品和服务就在哪等等。
显而易见，7-11也进入了我国的市场，以直营管理、特许加盟等方式进行开店，开了成千上万家。7-ELEVEn（中国）投资有限公司（简称SEC）的总部位于北京东二环外某写字楼内，在进入中国14年后，SEC开始加速，通过授权模式推进在更多区域的门店落地。“我们认为中国所有的省会城市都是可以进驻的。”SEC董事长及总经理内田慎治反复强调，店铺总数固然重要，但7-ELEVEn更重视店铺运营质量，即首先确保单店盈利，让加盟主都能挣钱，这才是建立一家百年企业的核心。
日前，24岁进入7-11,09年被派到我国的内田慎治（Uchida Shinji）在接受第一财经周刊（CBNweekly）采访中，对7-11在中国的发展和零售行业谈到了自己的看法。
C：你认为过去10年全球便利店产业，或者整个零售业发生了哪些新变化？
U：中国零售业发展非常快。日本百货业从繁荣到衰退大约历时30年，而在中国，据我观察，这个进程大概只用了5年。这主要源于伴随中国经济的快速发展，用户需求也发生了快速变化。另一个重要变化是电商的兴起，特别是近3年。
至于中国的便利店产业，目前还在发展。但中国本土便利店，以前几乎不会销售鲜食商品，近3年则学会了日本便利店的一些模式，并开始构筑自己的供应链。7-ELEVEn肯定会被大家学习和模仿，所以我们才会不断推陈出新，比大家先一步做出一些新东西。
C：你觉得中国本土便利店对7-ELEVEn的模仿已经有几成像了？7-ELEVEn的运营精髓是什么？
U：大概5成左右吧。但我认为，这些便利店还没能够掌握7-ELEVEn的真正精髓。这一点，从店铺的日销售额数据对比上就能体现：在北京，7-ELEVEn的单店日销售额可达到2.4万元，但据我所知，经营情况比较好的本土便利店，单店日销只能做到1万到1.2万元左右。
我们的本质是8个字：应对变化、贯彻基本。另外还有我们的加盟模式。大家更多会强调店铺数，但很少有便利店企业强调平均的日销售额。7-ELEVEn会强调，不光总部要盈利，加盟主也要盈利，所以我们非常重视单店的日销售额。只有日销售额高，且能持续增长，总部和加盟主才能双赢。
C：你觉得7-ELEVEn在中国偏谨慎和保守吗？
U：我们最重视两点：最终的利润，以及我们和加盟商都得挣钱，所以我们必须谨慎。有些初期快速铺门店网络的便利店，虽然店开得很快，但并不挣钱。便利店实现整体盈利需要时间，需要规模来分摊固定费用。数量和质量都很重要，而我们会更重视质量。每家店铺都做好了，之后想加快开店速度也没有问题。如果一味加速开店，但其中有很多经营不好，后面再遇到竞争，店铺数只会不断减少。
C：对你们来说，“基本”是指什么？“变化”又是指什么？
U：我们有四项基本原则：品种齐全、亲切待客、保质保鲜、清洁卫生。这是“基本”。而我们重点会关注三类问题的变化：商圈的选择、服务和商品。
时代不同，能实现高销售额的商圈也在不断发生变化，我们就需要调整；在服务上，我们引入了电子支付技术，它能为顾客不断提供更好的购物体验。最后，商品也是需要不断变化的，7-ELEVEn店铺每周都会上30个左右的新品。
C：接下来你们在中国的授权业务会有哪些新变化，对其发展乐观吗？选择授权企业的评估标准是什么？
U：从中国目前发展来看，我们认为所有的省会城市都可以进驻。我们会采取地区区域授权的方式：跟当地有实力的零售企业合作。我们会指导他们如何确认加盟主的条件、店铺的条件，教他们提供更符合当地需要的新商品的方式方法，从而做出销售额更高的店铺。但我们不会直接参与经营。
对我们和被授权方来说，这是一个共同的事业。我们的授权有两笔费用，一笔是初期的费用，另一笔是持续的费用。后者跟店铺销售收入直接相关。对我们来说，更主要的收入也是后期持续性的收入。如果当地门店销售额得不到提升、店铺数得不到扩大，也会影响到我们的收入。
至于标准，首先对方要有零售经验。零售业就是不断地重复简单的工作，但需要持续不断地去做。其次，我们会实地考察、了解他们的店铺实际情况。如果他们做得非常不错，我们才会继续沟通，来确认他们的经营理念是否和我们一致。最后，当然也要看对方的资金实力。
C：你们的选品思路是什么？门店店长对选品有多大的发言权？
U：对商品的选择，决定权始终在我们这边。消费者在附近的便利店可以解决几乎所有的生活所需，这就是我们选择商品的思路。7-ELEVEn让每个店铺自己负责订货，因为只有店铺才最了解周边商圈的情况，这一点也是我们和其他便利店最大的差别之一。以我们北京门店销售额的构成来看，鲜食商品有大约300个品项，占单店销售额的50%，其中大部分都是7-ELEVEn的自有品牌。这些商品首先是由我们自己开发，然后请专供工厂来生产，只能在7-ELEVEn门店销售。
C：7-ELEVEn是否受到外卖产业的冲击？
U：刚开始我们的确受到电商以及外卖服务的影响。为了减少影响，我们也开始跟饿了么、美团合作。不只外卖，中国在为消费者提供服务方面，可以说是目前全球最先进的。
百货业的衰退，主要是因为商品力的问题。所有的百货商场陈列的都是相同的品牌，没有特别的差异。同时，那里销售的商品都可以通过电商买到。所以7-ELEVEn才要努力做差异化，同时我们还会不断提升自有品牌商品的比例。
C：这两年被中国互联网企业不断提及的“新零售”，宣称通过大数据分析来指导商品销售。你怎么看待它的价值？
U：商品的销售受品质、价格的影响较大，甚至还会受陈列状态的影响。针对所有商品，从开发到订货，再到陈列，我们都是有用意的。所谓数据，只有伴随商品开发和销售技巧，才可以作为数据真正地被使用。无任何思考只是简单陈列得到的销售数据，即使收集再多，都无法准确反映真实情况。
C：你怎么看各种新技术对便利店产业的价值和影响？
U：7-ELEVEn对于推进技术的应用，态度比较慎重。去年以来，大家都在聊无人便利店，但7-ELEVEn因为主打鲜食商品，不太适合这种模式。无人便利店确实可以降低一定的人工成本，但有一些商品没法在这类店铺中销售，导致销售额下降，最后也无法形成利润。
我们会根据经验，区别哪些需要通过先进技术提高效率，哪些不需要。我们对新技术的运用，选择的标准是它能否可以提高店铺的工作效率以及整体作业效率。
C：你认为十年后的便利店，会有什么重大变化？不变的又是什么？
U：十年后用户到底需要什么样的商品，这个可能现在没办法预测。至少对我们来说，商品自有品牌化的趋势肯定不会变。7-ELEVEn的自有品牌产品，品质一定要好于全国性品牌的同类商品，但你在其他地方买不到。PB商品的价格会和NB商品差不多，有的会略高一点。但价格设定随时都可以被模仿，品质则无法模仿。
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