平臺化和個性化似乎總是一對矛盾體，對於流程體系的構建如此，對於信息系統的架構也是如此！
平臺化要求我們做到通用性，能夠適用於不同的業務場景，減少開發和部署的時間，降低實施成本；個性化卻要求我們做到靈活性，能夠滿足不同業務的需求，並可以進行快速迭代，通過差異化構建競爭壁壘！
舉個簡單的例子，典型的分銷計劃體系包含補貨計劃、調撥計劃、商家協同計劃、倉內產能計劃、運輸運力計劃等，無論是快消，還是電器、服飾、醫藥等，不同的行業在分銷領域都有類似的計劃體系，具有一定通用性，符合平臺化的邏輯。
但是，如果我們打算用一套分銷流程或系統來滿足以上所有行業的需求，就好比我們想拿一把鑰匙打開全天下所有的鎖，這無異於是痴人說夢、異想天開。
雖然都是分銷計劃，但不同行業之間的區別還是非常多的。這些個性化的需求，需要我們有與之相適應的不同的解決方案。甚至極端一些，哪怕僅僅針對同一個行業，例如快消，都存在著2C和2B的區別，甚至2B（大B）和2b（小b）的區別。不存在一套完美適用於所有分銷場景的流程和系統。
那麼，對於供應鏈管理者而言，究竟應當建立一個適用於所有業務場景的平臺化的流程和系統，還是為每個不同的行業、甚至相同行業的不同模式建立起個性化的流程和系統？這兩者之間矛盾應當如何調和？
“中臺+前臺”的模式應運而生！
所謂“中臺+前臺”模式：即從複雜多變的業務場景中抽取出通用性、規範化的流程和系統形成中臺，而將個性化、差異化的部分留給前臺自主決定。這種“中臺+前臺”的模式既獲得了平臺化的成本優勢，又提供了面向業務的靈活度，可謂一舉兩得！
我們常常以美軍的組織演變來類比“中臺+前臺”的模式。
美軍在二戰時期，以軍為單位進行作戰，通過海陸空集團軍進行大規模協同，橫掃一切，帶給敵人毀滅性打擊。
到了越戰時期，面對越軍的游擊戰，面對山區複雜多變的地形，美軍的作戰單元逐步轉變成了以營和連為單位。作戰單元的縮小、機動性得到了大幅提升。
而到了海灣戰爭時期，伊拉克複雜的巷戰讓習慣了流程化作戰的美國人吃盡了苦頭。於是，美軍將作戰單元進一步縮小到了以7到11人小組為核心的作戰單元，這種轉變將美軍的反應能力提升到了極致，使其能夠成功完成薩達姆和本拉登的抓捕行動，並摧毀基地組織的多個重要頭目和堡壘。
這種靈活的組織形式之所以能夠在戰場上發揮出巨大的作用，是因為它有一個強大的中後臺，能夠支持前臺小團隊進行快速決策，並在需要的時候隨時呼叫中後臺的炮火導彈等資源的支持，快速將這些資源引導和部署到最需要的前端，從而成功地完成了一個個小規模的精準打擊任務。
供應鏈的發展與此類似，從標準化、流程化、大規模的生產製造和分銷物流，到如今的多品種、小批量、精準營銷和深度分銷，我們一方面希望獲得傳統供應鏈的規模化成本優勢，同時還希望能夠為客戶提供個性化靈活多變的產品和服務，“中臺+前臺”模式無疑為我們開了一個大大的腦洞！
然而，說起來容易，做起來難！
“中臺+前臺”模式的最難之處在於如何進行“中臺”和“前臺”解耦：到底是採用“薄（小）中臺、厚（大）前臺”模式，還是倒過來採用“厚（大）中臺、薄（小）前臺”的模式，是許多平臺化企業都面臨的兩難抉擇。
迴歸本質，一切應以業務出發！
對於模式尚未成型，客戶價值尚未清晰，需要快速迭代的業務，應採用“薄中臺、厚前臺”的模式，給予前臺足夠的機動性和靈活度，流程和系統緊貼業務快速奔跑。
相反，對於模式較為確定，客戶價值相對清晰，發展趨勢較為明確的業務，則應採用“厚中臺、薄前臺”的模式，提高系統的規範化、流程化的能力，通過效率的提升來逐步降低成本，但同時依然為前臺的靈活操作留有一定的空間。
當然，從前者到後者往往是個漸變的過程，沒有辦法一刀切。這就需要中臺的架構師具有超強的服務意識，能夠時刻掌握業務的發展狀況、業務的迭代方向，並在這個過程中將前臺所採用的“土辦法”進行總結、將通用性的能力逐步在中臺進行沉澱。逐步形成中央化、模塊化、標準化的“武器庫”，再通過不同的組合和配置為前臺作戰小組隨時提供其所需的、能夠因地制宜的“炮火支援”。
一把鑰匙雖然打不開天下所有的鎖，但“中臺+前臺”的模式就如同為我們提供了一個能夠在現場快速“配鑰匙”的工具+遠程的在線指導。那麼哪怕遇上再難打開的鎖，再難完成的任務，我們也能信心滿滿地就地解決了！
作者 | 施雲 Jim Shi
來源 | 供應鏈架構師
此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場
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