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团队散漫问题首先是看团队的文化氛围，有些公司就是散漫风格，但并不影响工作。对于大多数公司而言，散漫是不允许的，可以从以下几个方面试试

第一制度流程和岗位职责完善，先立规矩，无规矩不成方圆。得首先让员工有个行为规范。

第二目标管理和时间管理，做事得有计划。

第三过程监管核查，对员工的工作进展要关注关心，好的给予激励，不好的要纠正，没有监督不行，毕竟人都是有惰性的。

第四绩效考核，通过合理的绩效方案拉动推动员工的积极性。

第五团建活动，团队要适当开展团体活动。

第六管理者带头示范，以身作则。并梳理典型员工，好的奖励，不好的负激励。

职场运营小达人

我也是一名管理者，带着6人的团队，之前也出现过您说的类似情况。首先团队散漫说明团队凝聚力不够，没有执行力，责任感不强，团队氛围不好，相互合作竞争力不够。我个人的管理经验给您分析以下几点。
一，凝聚力

我认为团队凝聚力是团队发展的核心，心往一处想，劲往一处使，领导可以创造机会展现团队凝聚力，比如团队一个月业绩突破50万组织旅游，再比如我们要干倒某某团队，让他们向我们膜拜等等。前提是您必须让您的员工知道什么是团队精神，您可以找个短篇（关于大雁南飞，狼的故事都是展现团队精神的）给他们看。每个月组织一次户外拓展，这是锻炼团队凝聚力和团队精神的最有效方法。
二，

我认为建立团队或者个人的执行力需要领导首先每天，每周，每个月都要给每个人和团队订一个目标，个人达到目标的有什么奖励，团队达到目标的有什么奖励（奖励什么自己定，了解员工最需要什么）。如果个人目标或者团体目标没有达到的肯定有相应的处罚。这样团队和个人的执行力肯定慢慢提高。
三，责任感：

我们从出生那天就注定不平凡，我们背负着各种责任。正因为有了这些责任才让我们坚持走到现在，您可以在给团队培训的时间问他们为什么要工作，工作为了什么，为什么选择这份工作，他们的答案就是他们给的责任。了解他们为什么选择这份工作，然后切入主题灌输鸡汤，这样效果很鲜明。

四，团队氛围：

其实我觉得团队氛围就是每个人的工作积极性，只要每个人工作积极，那么团队氛围自然不会差，打比方一个团队必须有那么一两个能带动气氛的，现在年轻人都这样，看着你不动我也不动，所以学会利用自己手下的人创造气氛，一旦一个人活跃起来那么剩下的人自然跟着气氛来了。
五，合作中竞争：

团队在合作中竞争是创造业绩不可缺少的环节，也是最重要的环节，让员工不仅要彼此竞争，更要互帮互助，这样才是团队。创造合作中竞争其实也很简单，您可以让稍微业绩突出的做业绩平平的师父，让师父带徒弟，要么您就男女搭配，因为每个男的都愿意无偿帮助女生😊
以上是个人见解，希望对您有所帮助，最后祝您在事业的道路上蒸蒸日上。（觉得可以的记得给个赞哦😊）

BuiBui车

你好！针对你这个问题，相信每个人都有每个人的看法，我表明我的观点，你可以按照这几步走，供你参考。

第一，定规矩，让团队从以前的无纪律状态，走出来。

第二，用对人，针对能力不行的人，要大刀破斧的开除掉；引进有能力的新人，造成鲶鱼效应，大家就有紧迫性，就不会那么懒散了。

第三，适当的放权，把有些权利放下去，激发下面人的积极性，把标准告诉他们。

第四，督过程，你重点是抓管理人员，把控整个团队项目的过程进城。

第五，明奖罚，做的好的夸赞，奖励。做的不好的，要指出来批评。

第六，管理人员，竟然决定要改革那这个要持之以恒，不能三分热情。强有力的执行下去，落地下去，让下面的人养成习惯了，那自然而然就不懒散了。

希望以上建议可以给你灵感，如果觉得有用请记得留言评论，给我点赞哟！

唐成

一个团队最重要的是人心向齐，第二是能力。

如题主所说，刚接手的团队非常散漫，没有凝聚力，是不是激励机制存在问题？这是一定的，但是这并不仅仅是激励机制的问题。

一个团队要有完善的激励机制，工资与贡献值挂钩。不能让干活最多的人工资却是最少的，不能让好吃懒做的拿了高工资。大家做得好要奖励，做的不好也要敲打，做到赏罚分明。

团队成员要分工明确，谁是决策者，谁是管理者，谁是执行者。当然这三者也不是完全互不相干的，有重叠行使权力的部分。最重要的是谁干什么，谁比较擅长什么。拿新媒体运营这个部门来说，一定要有人进行社群运营，要有人进行内容运营，还要有人进行产品运营。

告诉团队成员每个人都有自己要干的事，每个人都是团队发展的重要一环。但是环环要相扣，当自己的任务完成后，可以去给其他成员帮下忙。

还有最重要的一点就是画大饼。一个团队要有共同的目标，大家要一起努力朝着目标前进。我们达到哪个目标，我们就可以获得什么。获得了资金、粉丝，形成一个完整的闭环之后，大家可以获得更好的工资待遇。团队发展了，一定不会亏待大家。

当然还需要培养大家的能力，只有这样团队才能获得收益，大家才能挣到钱，团队成员也会更有动力继续好好干活。要是一个团队都要垮了，画再大的饼也没人相信。一个人愿意在一个团队工作，一是工资，二是可以得到提升。

综上所述，管理团队需要有效的激励措施，还需要有效的管理制度，比如明确分工、明确的目标等。

——END——

你对这个问题有什么看法和建议呢？欢迎在下方留言讨论哦。

霸王课

说一下如何扭转散漫团队的经历。接手新团队第一周就感觉到散漫的风气，所有人每天准点走，一分钟也不多待;上班迟到却是常有的事。项目上只做表面功夫，只要问个稍微挖掘下的问题，肯定答不上，因为就没动脑筋想过。出了问题，互相推脱。接下来一个月仔细观察，和每个人闲聊，慢慢就搞清楚了情况。

这个团队的人分四类，第一类是主导和带头人，不但自己散漫，拉拢其他人，并打击积极干活的。第二类是跟风偷懒的，同样拿工资并且活少，感觉很爽。第三类是老实干活的，在这种环境下，反正就干自己分配到的活。第四类是能力强而且想好好干，但迫于第一类和第二类人的压力，遭到打击和孤立，正寻思换工作的。

把几类人归类后，向领导汇报了情况，就开始采取行动了。首先将最好的项目及好处全部分配给第四类人，并公开场合力挺和表扬，第四类人本身就聪明，拿到机会，干得有劲而且马上有初步成绩。再和HR要求給与第四类升职，尽管升职需要等时间，放出一点风声，让每个人都知道。在做这件事情的同时，抓到第一类和第二类人发生迟到早退以及项目做得不到位时，就当众狠狠地批。这样一来，很快就变成两个阵营-第四类和第一类。第三类和小部分第二类倒向第四类; 第一类和剩下的第二类在下面蠢蠢欲动，想找机会反击。

在第一类里面，抓住那个为头的及跟班的，严肃地将种种劣迹历数一遍，一条条对应上不符合公司的纪律和要求的地方，要求一个月内整改，说明整改不到位的后果，就是辞退。将这些谈话变成书面文件，分别一一发给当事人，并要求限时回复整改计划。这个整改计划要写的量化有时间限制。

这个月就是扫尾了，大部分人都收起了狐狸尾巴，像模像样地归顺了。还有极个别的，当面一套背后一套，四处散布谣言和坏话。对于这样的人，无可救药，一个月到期后，直接解聘。

历经半年，整理结束，散漫扭转，大家专心做事。当然中间要随时汇报给顶头上司并要求HR配合。另外经常提供技能和励志培训，让大家感受到成长及工作意义。

中西职场20年

散漫的问题出在哪？

目标不明确，工作效率低，做事没积极性

1、目标不明确

员工对自身的价值创造方向不明，不会主动思考如何给企业创造价值，可以定性为薪酬设计不合理（绩效考核不到位）

2、效率低

制度不清晰导致的奖惩不明确，懒散没人管（懒的人更多，勤奋的慢慢被同化）

3、没积极性

激励机制差，欠缺公平，优秀人才不得到认可

解决思路

1、绩效考核要考核关键目标点，以价值为导向，如这张推广专员职位的薪酬绩效设置标准，结合关键点考核，设立平衡点，多奖少扣，岗位工资假设为5000元，拿出1千元左右作为考核，员工在这部分的工作做得好与差，直接影响他的报酬是否优厚。有实力够优秀的员工，可借此调动他的积极性。

2、奖惩的明确先结合企业（团队）文化设立奖惩制度，比如积分管理模式：积分反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利及物资待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。

文化考核点示例：

另外，积分的考核也可挂钩工作，列入部分薪酬考核点

3、公平的公示系统，对优秀者及时地认可。实行“一事一积分、一月一考核、量化表现”，每次公开及时地对优秀者认可，比多发100块奖金的效果好得多，更利于树立企业标榜文化，让更多人争往上游

“中国企业数据化积分管理”：激励式薪酬+积分管理体系标准+公平的公示系统

更完善的管理机制 参考资料及工具运用，可点我头像"数据积分管理"-私信“获取资料”，希望这套管理机制能对大家有所帮助！

数据积分管理

如何去管理散漫的团队，我可以给你一下建议：

1、找到每一个人的梦想，并让员工相信你可以帮助他实现他的梦想

你刚接手一个团队，对整个团队是陌生的。这个时候你首先要做的就是建立与团队成员的信任。你在与他们沟通交流的时候，要想办法去了解他们的梦想到底是什么，然后慢慢用你的行动告诉他们，你可以帮助他实现这个梦想。通过这种方式，你们之间可以建立信任，有实现了利益捆绑。整团队都会为一个梦想去努力，起到激励作用。

2、把团队成员都视为不可缺少的合作伙伴，让成员都有主任翁的感觉

做事情，制定规则的时候，尽量让团队成员一起参与制定团队的规则，如果他们拥有这项权利，会让他们容易产生主人翁的感觉。这是一项非常重要的激励制度，也是作为管理者的我们的福利。你把他们当合作伙伴，他们就会做出合伙人的表现。平常工作中我也是这样去尝试的。

3、使用“鲶鱼效应”，让充满活力的团队成员去带动整体效率

一个团队内部，人与人之间会有相互的带动作用。我发现团队里只要有一个人表现的优秀，其他人也会想着去效仿，学习和去超越他。如果你想把团队做的优秀，那么就需要用这种活力去影响整个团队。

4、要多拿出时间来与团队成员做好良好沟通

你作为团队的领头羊，你必须要拿出足够的时间来和团队成员进行沟通，使双方的心得到交流。这个对团队凝聚起到很大的作用，因为当领导与员工开始沟通的时候，员工其实已经感受到了很大的激励，说明领导已经开始重视他了。存在感很重要，因为每个人都希望被团队重视。

5、制定一套激励人心的团队制度

团队激励很重要，切记是作为管理者的你搞一言堂，所有都制度是你自己决定。做激励的六大原则：

6、团队的奖励机制做到公平公正

要想激发团队成员的工作热情，就必须就员工的经验、能力、努力程度等各方面做出公正客观的评价，绝对不要出现特权员工。

灿仔新视界

刚接手的一个团队，可能你是空降兵，不要着急，先分析局势。

1搞清楚公司里明确的架构

关键要搞清楚：团队中的谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。

出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

2明确的目标，权责分明

必须明确的指出目标上什么，由谁和谁配合完成？如何配合？达到什么样的效果？几天可以完成？权力直接下放到位，谁做什么事情，出了问题直接汇报给谁

3可视化及信息的对称

你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，必须要有人给你汇报工作进展到哪一步了，谁在负责，定期开会，把整个工作的进程做到可视化，所有参加项目的人员都清楚目标进程，减少沟通成本。

4扁平化

做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

5.不要试图改变任何一个人

人无完人，每个人都有他的优点和缺点，要挖掘他的优点，避开他的短处，你要试图去改变哪个人，是不现实的，江山易改，本性难移。

6要结果，不要借口

工作上的事情只有两个结果：完成，没有完成

没有完成不要讲任何理由，直接明确完成的时间是啥时候就可以了

7.先融入团队再改造团队，你一定要让别人服气你之后才开始动手，否则一般空降兵都死的很惨，你没有把团队搞好，团队把你搞掉了。另外还要制定公平合理的薪酬体系,并与考核业绩挂钩，这样团队跟着你混才觉得有前途。

跨境及拼多多干货

实际上，散漫只是浮于表面的问题，深入管理，会发现其他更头疼的问题。

先说下团队结构，一般分为决策者，管理者和执行者，决策和管理重叠，管理和执行也会重叠。接手一个团队，先把所有的人分类，包括自己，每个人适合什么角色，自我定义为什么角色，都要细致的观察和分析。

理论上这是一个金字塔结构，执行者考验执行力，心眼要实在，要任劳任怨，要听话；管理者要谨慎，要见微知著，重要的是要有责任心和经验；决策者很难，不是谁都能干的，经验要非常丰富，人脉和眼光都要很独到，也要有扭转乾坤的担当，会来事，会忽悠大老板，会抢工作面，也就是说能不停拉项目进团队又能保证团队最大的利益。

带团队，根本上是要创造价值，面上则是要团结，那些裙带关系的，智商感人的，对着干的都先清理掉，留着你就可能被他们搞死；老资历的，脾气大的，偷懒的，先留着，带不动了再清理掉；肯做事的，听话的，手脚快又有责任感的，升职加薪。

要是不许动任何人，又要你带团队出成绩的，那么你就只有先哄着他们，然后自嗨一段时间，等出成绩了再拿利益去勾搭部分人，大部分还是能被你感化的，团队就会逐渐规范，到时候再超度掉一些钉子户，老板就算有想法，也不敢瞎哔哔了，这个时候团队也就可以用了。

还有就是团队规范下来了，你就得定规矩，划红黄线，触了就要敲打，甚至要立威，这叫对事不对人。

最后一点，作为管理者或者决策者，一是不要自以为是，毕竟你只是领导，不是领袖，二是不要随便挖坑，还是要有点正能量，三是不要小气，正视劳动创造的价值，以及对应的报酬

大C的C

（1）散漫的团队首先是缺乏激情！

新的领导者要使团队充满激情，需要做到以下几点：

第一是要让团队成员明白团队所从事工作的意义和未来美好的前景，这一点很关键。如果员工认为在这里干活只是为了养家糊口，那绝对不会有激情，但这种意义和前景必须比较实在，否则团队成员也不会相信。

例如作者在接手某项目时向项目部成员说明该项目是应用高端技术治疗癌症的医院，建好项目对社会有贡献；本项目为国内首批，未来发展前景很好，作为首批项目参与者你们将获得宝贵的经验，将来大把人会聘请你们。

第二让团队成员相信跟随新的领导将会提升个人的市场价值

对于草根出身没有背景而又不会吹牛拍马的员工，没有谁不想提升自己的能力从而使自己未来在市场上更加值钱，加入一个好的团队或有一位好领导的引导对员工能力的提升很重要！

作者告诉项目成员：我不会仅仅用你们去做事，我将教会你们思维和方法，这将会提高你们的综合能力，从而使你们变得更值钱。作者还自信的声称“你们能跟我做项目是你们的福气！”

由于作者本人的民间口碑比较好，尽管作者说得有些狂，但大多数项目成员“信”了！

（2）要运用考核机制，让员工明白是为自己干活

作者对项目员工在工资标准基础上设置了0.7～1.3的考核系数，好好干收入会增加，不好好干收入会减少，不好好干是跟自己的钱包过不去！

工资标准的设定略高于市场水平，这一定也非常重要，因为你的工作要求比市场高，员工干好了你当然要付出更高的薪酬。

项目部有位工程师抱怨给他打的考核系数不够高，他认为他在项目上最幸苦（经常担任夜班），作者找他谈话，明确告诉他：“幸苦没什么了不得的，俺打考核系数更看重的是对项目的贡献！”。他接受了俺的观点，后来主动运用私人关系协调项目与城管、余泥余渣管理所的关系，对项目作出贡献当然获得了回报。

（3）理顺工作流程、合理调整工作分工

有些团队之所以散漫，很大程度是工作流程不顺，大家干得窝心，心情不好对团队的伤害很大。因此作者接手后经过一段时间的调研，重新梳理了工作流程、明确了职责分工，並根据项目部成员特点和工作负荷重新调整了工作分工，例如：

控制经理原来既管合同和费用控制又管进度计划，由于项目合同模式导致其在费控（造价）方面的工作量特别大，使其两边的工作都做不会。因此作者果断让其专注合同和费用控制，进度计划和进度控制由施工经理负责，施工经理必须履行“管生产必须管进度”的原则，且总承包项目的设计进度和供货进度都是为施工进度服务的。施工经理接受了这种观点，但又提出设计进度、采购进度和施工进度之间的综合协调怎么办？俺说“我来负责！”，当缺乏资源时，你项目经理就必须俯身做一些具体的工作。

原来项目的质量经理仅管QA，工作量小，属于对项目可有可无的角色。作者分析了项目设计存在的问题，将其赋于新的角色定位，让其负责设计和施工之间的技术配合和设计变更进度的跟踪，这样安排后这位质量经理突然变得特别重要，工作负荷也急剧上升，搞得俺私人掏腰包给他发额外奖励！

（4）加强团队建设並以身作则

团队建设不是简单的喊喊口号、搞搞活动就行了。

实际上前面三项举措为团队建设打下了坚实的基础。

原来设计、采购和施工之间矛盾很深，作者接手项目初期调研时听到的都是相互指责，作者一方面寻求问题的真正原因並采取措施去解决或改善，例如：

施工抱怨设计变更多且不及时解决，但真正原因是设计团队多项目工作负荷特别大，校审也有些流于形式，因此俺聘请了外部深化设计团队驻场（项目现场）对设计文件进行二次审核、编制施工深化图纸並参与现场施工管理。

虽然请深化设计团队这个举措花了一些钱，但效果是设计经理高兴了（有人帮设计发现问题並提出解决方案，当然设计变更文件还得设计团队出）；施工单位高兴了（事后设计变更减少了、变更进度快了，更重要的是施工深化图纸让施工更顺了）；施工经理高兴了（有人协助他进行施工质量管理了，且专业技术水平和工程经验也不差）。

因此作者总结了两句话：

“所谓领导就是要为下属有效力的开展工作创造条件”

“节约是为了更合理的浪费”

另一方面项目经理（团队负责人）要运用“情感管理”的手段，让团队成员之间多发现对方的优点、宽容对方的缺点、正视自己的不足，正所谓“人非草木，焉能无过！”。

最后项目经理（团队负责人）要以身作则，与员工同甘共苦。作者家离项目仅一个多小时车程，但经常二周不回家，每天早上七点多上班、晚上九点多下班，没事也陪着兄弟们，重大节日也大多与家在外地的兄弟们一起过，大不了把老婆小孩一起带过来。

作者经常和兄弟们说：“只要是你们不能解决的事就是我项目经理的事，有问题不说是你的问题，提出不解决是我的不是”，这就是“担当”！

俺是这样说的也是这样说的，有次为了协调某项工作喝了场大酒，是几个兄弟把我抬回宿舍的，第二天一早不到6点又去接客人去了，我知道我会喝醉，事先跟兄弟们说“明早有重要活动，早上打也要把我打醒”，他们真这样干了，呜呜。有时兄弟们真的可怜俺！

大家猜猜，这个项目俺接手后，团队还会散漫吗？客户满意度会提高吗？工程进展会顺利吗？？

關鍵字: 管理 职场 散漫