11月27日，微软收盘市值达到8280.76亿美元，超越苹果公司，成为全球市值最高企业。
如果一个企业能在同一个市场内，占据更多的市场份额、获得更多的顾客青睐、比同行更加成功，那么我们说这是一个好的公司，好的组织。
然而那些留名青史、称得上伟大的公司，却不会把眼光放在原有的市场份额上，而是不断开辟新市场。它们的注意力不是放在打造竞争优势上，而是放在如何彻底甩脱竞争上。以下，Enjoy：
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如何做才能超越竞争
在红海市场中，买方价值和成本的变化是正相关的：一个增加了，另一个也势必增加。那么一个企业或者组织要想获得成功，要么在价值上取胜，要么以低成本领先，但二者不可兼顾。
如果企业想要以低成本实现高价值，就要从市场竞争走向市场开创，即蓝海转型。
想彻底甩脱市场竞争，其实有一定的步骤，按照以下步骤可以实现。
1.启程
运用先驱者-迁移者-安于现状者方位图，判断企业所处的位置。
上图展示的是某家电生产企业的先驱者－迁移者－安于现状者方位图。圆圈分别代表不同的产品，产品对应的圆圈的大小表示当前的营收额。
先驱者代表价值创新的业务或具体的产品。这些产品会带来强劲、利润丰厚的增长，是更新业务组合的关键。
安于现状者在另一极端。这些产品只基于价值上的模仿，除非产业本身正在增长，还能产生利润，否则安于现状者会几乎或完全没有增长的前景。
迁移者在上述两者之间。它们代表相对于竞争对手的价值改善，甚至是同类中最佳的。但是它们并不提供创新性价值。
如果某个企业的产品处于安于现状者的较多，那么该企业基本上就是靠过去的成功存活了，一直在吃以往成功的老本，没有采取新的行动，那么这个企业就需要进行蓝海转型，进行价值创新。
2. 确定现在所处的位置
使用“战略布局图”，绘制产品或服务的当前战略布局图，企业与团队成员可以确定影响企业发展的关键因素，让团队成员对当前的产业动态有一个客观的全面认识。
在战略布局图上，企业可以将自己的产品、服务在各个买方效用因素上的提供水平绘制出来，更加直观地与现在的产业情况进行比较，从中发现产业本身存在的问题，或是企业可以进行突破的关键因素。
下面这个案例，是1985年以前英国慈善募捐业的战略布局图。
横轴上列出了传统上产业的竞争和投入元素，例如博同情的劝捐方式、扶助咨询和照护服务、全年募捐活动等。
纵轴表达了买方在每个产业关键竞争元素上所得到或体验到的水平。对英国慈善募捐业而言，捐款人就是非营利机构的使命和公信力的买方。
纵轴上的分值高，表明一个组织在相应的关键元素上提供给买方（即捐款人）的水平高，而相对较低的分值则意味着提供的水平低。
将这些点连起来，就得到了你的战略轮廓曲线，它以图像形式描述你的组织及你的竞争对手在产业各竞争元素上的相对表现。
当一张战略布局图呈现的是产业当前的状况时，就叫作当前战略布局图。它有助于在团队中建立对产业现实的共识。
3.想象你能在哪里
想象企业未来的发展定位，解决限制产业吸引力和规模的“痛点”。所谓痛点指的是，买方在知情或不知情的情况下，被迫容忍一项产品的某些方面。而这些方面要么降低买方效用，要么带来很大不便，令非顾客转投其他产品。
买方效用定位图由买方体验周期的六个环节和六个效用杠杆组成，二者构成36个潜在的“效用空间”，买方效用定位图为团队成员提供了一个平台，来深刻理解产业是如何以各种方式来制造痛点的。
下图是法国市场中，家用电动炸薯条机的买方效用定位图。后文会有这一案例的详细阐述。
4.找到通向蓝海之路
我们需要的工具是“六条路径框架”。所谓六条路径，指的就是从红海向蓝海跨越的六条边界。
这六条边界分别是：产业、战略集团、买方群体、产品或服务范围、产品吸引力属性以及时间。
路径一：跨越他择性产业
很多公司只想着击败产业中的对手，因此在红海中深陷泥潭。但其实，要开拓新的价值——成本前沿，必须跨越产业本身来看待市场。
比如传统的便携电子娱乐设备，往往将集中于某一种娱乐形式。人们会用MP3听音乐，用掌上游戏机玩游戏，用电子阅读设备看电子书。微软与苹果推出的平板电脑，集合了各种娱乐形式，受到了消费者的疯狂追捧，一举击败了很多单一的数字产品。
路径二：跨越产业内部的战略集团
在酒店行业中，红海视角是五星级酒店努力去打败其他五星级酒店，三星级酒店希望比其他三星级酒店做得更好。
蓝海视角则是，抛弃几星的概念，把五星级酒店优点和三星相融合，选择最低成本，获取最大利润。
路径三：跨越买方链
考虑买方链的时候，需要考虑潜在的影响方。比如，青春期的女生买衣服，付款者是家长，使用者是孩子，但关键的影响方群体则可能是流行歌手。
路径四：跨越互补产品和服务
比如电热水壶在烧水过程中，会产生水垢，但这些水垢是水质问题，不是电热水壶的原因，但使用者不得不把漂在水上的水垢捞去。飞利浦就开发一款有木炭过滤器的热水壶，这样冲茶的同时可以过滤掉水垢。
路径五：重设产业的功能-情感导向
一些公司主要在价格和功能基础上竞争，因此，它们的吸引力是功能性的。也有一些公司的竞争焦点在于营造积极的感受，所以它们的吸引力是以情感为导向的。但其实，产品可以既有功能性作用，又能营造积极的情感。
比如，超市最常见的导向是功能性的。很多人想起逛超市，都会觉得效率低下，不知藏在哪个角落的货物、生鲜柜台慢腾腾的服务、以及收银长漫长的队伍……但最近流行的新零售超市，将逛超市变成了一种全新的体验，消费者不仅可以在超市里购买食材，还可以享用由厨师现场烹饪的海鲜。
路径六：与时俱进参与塑造外部潮流
比如，Netflix原本的业务是租寄DVD光盘，消费者下单后等它们寄到，看完再寄回去。
Netflix发现宽带网络呈一种爆炸式增长，意识到高速、实时地进行线上播放电影会形成气候后，推出了线上按需观看。
5.实施蓝海行动
在前几步的基础上，企业首先要向蓝海团队外的其他成员概述产业的红海现实及实施蓝海转型的必要性，争取支持。 并且，要请团队成员演示蓝海战略选项，并进行讨论，尽可能多地获取反馈。
这个过程可以进一步加深蓝海团队对蓝海转型的理解，使团队更加认同这次战略转型。 最后，企业要决定和发起蓝海行动，开始设计你的商业模式，在组织范围内，将专业人士纳入团队。
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案例：法国ActiFry空气炸锅薯条机
以法国品牌ActiFry的空气炸锅薯条机为例。该品牌通过蓝海战略，将家用电动炸薯条机这个非常没有吸引力、产品同质化、价值每年缩减10% 的产业，转化为高增长、高利润率的新市场空间。
在该品牌的空气炸锅薯条机推出前，家用电动炸薯条机市场正处于产品同质化、价值每年缩减10%的行业困境中。
ActiFry隶属的SEB 集团之前也在这片红海中苦苦挣扎，却很难获得突破。直到当时的电动烹饪部门的主管克里斯蒂安·格罗布以及他的团队认识到冲出重围、摆脱激烈竞争的重要性，大胆地开启了蓝海转型进程。
他们发现，这个行业长久以来都忽视了一系列问题。
比如，传统的炸薯条机每炸一笼薯条需用2.5升食用油，价格很昂贵。而油一热，又令炸薯条机变得很危险。
薯条炸好后，用过的油处理起来也很麻烦。此外，油炸薯条有害健康，极易导致肥胖。
当时的人们想当然地接受了两个事实。第一，制作香脆鲜嫩的薯条必须用烹炸的方式；第二，烹炸就需要用许多油。
克里斯蒂安·格罗布的团队就挑战了常规，重新定义了产业所关注的问题。
他们将问题从“如何制造出业内最佳的炸薯条机”改为“如何不需油炸，就能令薯条香嫩可口、健康、新鲜”。
于是，在2006年，该团队在法国首次推出了全新型薯条机“ActiFry 空气炸锅薯条机”，并在全球推广开来。
ActiFry 无需大量食油，只需一勺油，就能烹制两磅重的薯条，相较传统炸薯条，卡路里含量约减少40%，脂肪含量减少80%。
除此以外，这款薯条机易于清洗，没有安全隐患或剩油处理上的问题。它烹出的薯条也很棒——外脆里嫩，兼顾健康、低热量和美味。
十多年过去了，ActiFry 仍是市场领先者。整个产业也因为ActiFry 的推出，总值增长了近40%，并将以前从未购买过电动炸薯条机的顾客拉进了该市场。
ActiFry 蓝海战略改造中所用到的 “四步动作框架”工具。
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案例：英国“喜剧救济”慈善机构
英国“喜剧救济”是一家于1985 年成立的英国慈善机构，它每两年举办一次名叫“红鼻日”的募捐活动。
截至它的第16 个红鼻日，这家慈善机构已经在英国募集了10亿英镑以上善款。
在“喜剧救济”诞生之前，英国的慈善募捐业已经是一片红得不能再红的红海。
产业中不仅有成千上万家慈善机构，而且它们的事业类别也多有重合。光是在伦敦，就有600多家癌症慈善机构、200 多家无家可归者救助机构。
与此同时，捐赠者也开始感到心理疲劳，向慈善机构捐款的英国人数下降了25% 以上。
人们厌倦了面对募捐请求的内疚感、持续遭人索捐的压力感，以及在众多慈善机构中不知该选择哪家的困惑感。
而“喜剧救济”开创了一种新的慈善形式。
它发起了“红鼻日”——一个全国范围的搞笑风格社区募捐日，以及众星云集（且全部免费出演）的超长喜剧秀红鼻夜，为慈善募捐业带来了革命。
英国其他顶尖慈善募捐组织大约能将87% 的收入用于慈善目的，而“喜剧救济”保证100% 的捐款都直接用于慈善事业。
得益于它剔除和减少了一些运营环节，仅赞助费和投资收益就能支付“喜剧救济”那大大低于其他组织的管理成本。
其营销成本在英国甚至为零，这是因为“红鼻日”在全国各地举办的活动产生了口口相传的免费广告效应。
同时，由于“红鼻日”每两年才举办一次，捐助者不会出现心理疲劳的问题。
今天，“红鼻日”几乎成了英国的全国性假日，“喜剧救济”的品牌知名度达到了96% 的惊人水平。仅2017年的红鼻日，一次就募集了7300万英镑。
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