11月27日，微軟收盤市值達到8280.76億美元，超越蘋果公司，成為全球市值最高企業。
如果一個企業能在同一個市場內，佔據更多的市場份額、獲得更多的顧客青睞、比同行更加成功，那麼我們說這是一個好的公司，好的組織。
然而那些留名青史、稱得上偉大的公司，卻不會把眼光放在原有的市場份額上，而是不斷開闢新市場。它們的注意力不是放在打造競爭優勢上，而是放在如何徹底甩脫競爭上。以下，Enjoy：
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如何做才能超越競爭
在紅海市場中，買方價值和成本的變化是正相關的：一個增加了，另一個也勢必增加。那麼一個企業或者組織要想獲得成功，要麼在價值上取勝，要麼以低成本領先，但二者不可兼顧。
如果企業想要以低成本實現高價值，就要從市場競爭走向市場開創，即藍海轉型。
想徹底甩脫市場競爭，其實有一定的步驟，按照以下步驟可以實現。
1.啟程
運用先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖，判斷企業所處的位置。
上圖展示的是某家電生產企業的先驅者－遷移者－安於現狀者方位圖。圓圈分別代表不同的產品，產品對應的圓圈的大小表示當前的營收額。
先驅者代表價值創新的業務或具體的產品。這些產品會帶來強勁、利潤豐厚的增長，是更新業務組合的關鍵。
安於現狀者在另一極端。這些產品只基於價值上的模仿，除非產業本身正在增長，還能產生利潤，否則安於現狀者會幾乎或完全沒有增長的前景。
遷移者在上述兩者之間。它們代表相對於競爭對手的價值改善，甚至是同類中最佳的。但是它們並不提供創新性價值。
如果某個企業的產品處於安於現狀者的較多，那麼該企業基本上就是靠過去的成功存活了，一直在吃以往成功的老本，沒有采取新的行動，那麼這個企業就需要進行藍海轉型，進行價值創新。
2. 確定現在所處的位置
使用“戰略佈局圖”，繪製產品或服務的當前戰略佈局圖，企業與團隊成員可以確定影響企業發展的關鍵因素，讓團隊成員對當前的產業動態有一個客觀的全面認識。
在戰略佈局圖上，企業可以將自己的產品、服務在各個買方效用因素上的提供水平繪製出來，更加直觀地與現在的產業情況進行比較，從中發現產業本身存在的問題，或是企業可以進行突破的關鍵因素。
下面這個案例，是1985年以前英國慈善募捐業的戰略佈局圖。
橫軸上列出了傳統上產業的競爭和投入元素，例如博同情的勸捐方式、扶助諮詢和照護服務、全年募捐活動等。
縱軸表達了買方在每個產業關鍵競爭元素上所得到或體驗到的水平。對英國慈善募捐業而言，捐款人就是非營利機構的使命和公信力的買方。
縱軸上的分值高，表明一個組織在相應的關鍵元素上提供給買方（即捐款人）的水平高，而相對較低的分值則意味著提供的水平低。
將這些點連起來，就得到了你的戰略輪廓曲線，它以圖像形式描述你的組織及你的競爭對手在產業各競爭元素上的相對錶現。
當一張戰略佈局圖呈現的是產業當前的狀況時，就叫作當前戰略佈局圖。它有助於在團隊中建立對產業現實的共識。
3.想象你能在哪裡
想象企業未來的發展定位，解決限制產業吸引力和規模的“痛點”。所謂痛點指的是，買方在知情或不知情的情況下，被迫容忍一項產品的某些方面。而這些方面要麼降低買方效用，要麼帶來很大不便，令非顧客轉投其他產品。
買方效用定位圖由買方體驗週期的六個環節和六個效用槓桿組成，二者構成36個潛在的“效用空間”，買方效用定位圖為團隊成員提供了一個平臺，來深刻理解產業是如何以各種方式來製造痛點的。
下圖是法國市場中，家用電動炸薯條機的買方效用定位圖。後文會有這一案例的詳細闡述。
4.找到通向藍海之路
我們需要的工具是“六條路徑框架”。所謂六條路徑，指的就是從紅海向藍海跨越的六條邊界。
這六條邊界分別是：產業、戰略集團、買方群體、產品或服務範圍、產品吸引力屬性以及時間。
路徑一：跨越他擇性產業
很多公司只想著擊敗產業中的對手，因此在紅海中深陷泥潭。但其實，要開拓新的價值——成本前沿，必須跨越產業本身來看待市場。
比如傳統的便攜電子娛樂設備，往往將集中於某一種娛樂形式。人們會用MP3聽音樂，用掌上游戲機玩遊戲，用電子閱讀設備看電子書。微軟與蘋果推出的平板電腦，集合了各種娛樂形式，受到了消費者的瘋狂追捧，一舉擊敗了很多單一的數字產品。
路徑二：跨越產業內部的戰略集團
在酒店行業中，紅海視角是五星級酒店努力去打敗其他五星級酒店，三星級酒店希望比其他三星級酒店做得更好。
藍海視角則是，拋棄幾星的概念，把五星級酒店優點和三星相融合，選擇最低成本，獲取最大利潤。
路徑三：跨越買方鏈
考慮買方鏈的時候，需要考慮潛在的影響方。比如，青春期的女生買衣服，付款者是家長，使用者是孩子，但關鍵的影響方群體則可能是流行歌手。
路徑四：跨越互補產品和服務
比如電熱水壺在燒水過程中，會產生水垢，但這些水垢是水質問題，不是電熱水壺的原因，但使用者不得不把漂在水上的水垢撈去。飛利浦就開發一款有木炭過濾器的熱水壺，這樣沖茶的同時可以過濾掉水垢。
路徑五：重設產業的功能-情感導向
一些公司主要在價格和功能基礎上競爭，因此，它們的吸引力是功能性的。也有一些公司的競爭焦點在於營造積極的感受，所以它們的吸引力是以情感為導向的。但其實，產品可以既有功能性作用，又能營造積極的情感。
比如，超市最常見的導向是功能性的。很多人想起逛超市，都會覺得效率低下，不知藏在哪個角落的貨物、生鮮櫃檯慢騰騰的服務、以及收銀長漫長的隊伍……但最近流行的新零售超市，將逛超市變成了一種全新的體驗，消費者不僅可以在超市裡購買食材，還可以享用由廚師現場烹飪的海鮮。
路徑六：與時俱進參與塑造外部潮流
比如，Netflix原本的業務是租寄DVD光盤，消費者下單後等它們寄到，看完再寄回去。
Netflix發現寬帶網絡呈一種爆炸式增長，意識到高速、實時地進行線上播放電影會形成氣候後，推出了線上按需觀看。
5.實施藍海行動
在前幾步的基礎上，企業首先要向藍海團隊外的其他成員概述產業的紅海現實及實施藍海轉型的必要性，爭取支持。 並且，要請團隊成員演示藍海戰略選項，並進行討論，儘可能多地獲取反饋。
這個過程可以進一步加深藍海團隊對藍海轉型的理解，使團隊更加認同這次戰略轉型。 最後，企業要決定和發起藍海行動，開始設計你的商業模式，在組織範圍內，將專業人士納入團隊。
02
案例：法國ActiFry空氣炸鍋薯條機
以法國品牌ActiFry的空氣炸鍋薯條機為例。該品牌通過藍海戰略，將家用電動炸薯條機這個非常沒有吸引力、產品同質化、價值每年縮減10% 的產業，轉化為高增長、高利潤率的新市場空間。
在該品牌的空氣炸鍋薯條機推出前，家用電動炸薯條機市場正處於產品同質化、價值每年縮減10%的行業困境中。
ActiFry隸屬的SEB 集團之前也在這片紅海中苦苦掙扎，卻很難獲得突破。直到當時的電動烹飪部門的主管克里斯蒂安·格羅布以及他的團隊認識到衝出重圍、擺脫激烈競爭的重要性，大膽地開啟了藍海轉型進程。
他們發現，這個行業長久以來都忽視了一系列問題。
比如，傳統的炸薯條機每炸一籠薯條需用2.5升食用油，價格很昂貴。而油一熱，又令炸薯條機變得很危險。
薯條炸好後，用過的油處理起來也很麻煩。此外，油炸薯條有害健康，極易導致肥胖。
當時的人們想當然地接受了兩個事實。第一，製作香脆鮮嫩的薯條必須用烹炸的方式；第二，烹炸就需要用許多油。
克里斯蒂安·格羅布的團隊就挑戰了常規，重新定義了產業所關注的問題。
他們將問題從“如何製造出業內最佳的炸薯條機”改為“如何不需油炸，就能令薯條香嫩可口、健康、新鮮”。
於是，在2006年，該團隊在法國首次推出了全新型薯條機“ActiFry 空氣炸鍋薯條機”，並在全球推廣開來。
ActiFry 無需大量食油，只需一勺油，就能烹製兩磅重的薯條，相較傳統炸薯條，卡路里含量約減少40%，脂肪含量減少80%。
除此以外，這款薯條機易於清洗，沒有安全隱患或剩油處理上的問題。它烹出的薯條也很棒——外脆裡嫩，兼顧健康、低熱量和美味。
十多年過去了，ActiFry 仍是市場領先者。整個產業也因為ActiFry 的推出，總值增長了近40%，並將以前從未購買過電動炸薯條機的顧客拉進了該市場。
ActiFry 藍海戰略改造中所用到的 “四步動作框架”工具。
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案例：英國“喜劇救濟”慈善機構
英國“喜劇救濟”是一家於1985 年成立的英國慈善機構，它每兩年舉辦一次名叫“紅鼻日”的募捐活動。
截至它的第16 個紅鼻日，這家慈善機構已經在英國募集了10億英鎊以上善款。
在“喜劇救濟”誕生之前，英國的慈善募捐業已經是一片紅得不能再紅的紅海。
產業中不僅有成千上萬家慈善機構，而且它們的事業類別也多有重合。光是在倫敦，就有600多家癌症慈善機構、200 多家無家可歸者救助機構。
與此同時，捐贈者也開始感到心理疲勞，向慈善機構捐款的英國人數下降了25% 以上。
人們厭倦了面對募捐請求的內疚感、持續遭人索捐的壓力感，以及在眾多慈善機構中不知該選擇哪家的困惑感。
而“喜劇救濟”開創了一種新的慈善形式。
它發起了“紅鼻日”——一個全國範圍的搞笑風格社區募捐日，以及眾星雲集（且全部免費出演）的超長喜劇秀紅鼻夜，為慈善募捐業帶來了革命。
英國其他頂尖慈善募捐組織大約能將87% 的收入用於慈善目的，而“喜劇救濟”保證100% 的捐款都直接用於慈善事業。
得益於它剔除和減少了一些運營環節，僅贊助費和投資收益就能支付“喜劇救濟”那大大低於其他組織的管理成本。
其營銷成本在英國甚至為零，這是因為“紅鼻日”在全國各地舉辦的活動產生了口口相傳的免費廣告效應。
同時，由於“紅鼻日”每兩年才舉辦一次，捐助者不會出現心理疲勞的問題。
今天，“紅鼻日”幾乎成了英國的全國性假日，“喜劇救濟”的品牌知名度達到了96% 的驚人水平。僅2017年的紅鼻日，一次就募集了7300萬英鎊。
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