王強、姚勁波、衛哲談“中國式合夥人”：票決制不是發動機，而是剎車系統

2018年12月5-7日，清科集團、投資界在北京舉辦第十八屆中國股權投資年度論壇。論壇攜手行業知名學者與重磅嘉賓，秉承傳統，革故鼎新，解析政策趨勢、聚焦投資策略、探索價值發現、前瞻市場未來。

在《中國式合夥人》對話環節，真格基金聯合創始人王強、嘉御基金創始合夥人兼董事長衛哲、58集團CEO姚勁波進行討論，紫牛基金聯合創始人張泉靈擔任專場主持。

以下為演講實錄，經投資界（ID：pedaily2012）整理：

張泉靈：今天選這幾位嘉賓，是經過深思熟慮的，與“中國式合夥人”這個話題密切相關。中國的合夥人中王強是為數不多的，以合夥人的身份上過中國暢銷電影還大賣的角色。衛哲曾經在阿里巴巴工作，阿里巴巴是中國為數不多地真的以合夥人制去做一個企業的。姚勁波作為企業家完成了大併購，對合夥人概念有非常深刻的認識，但姚總最重要的合夥人身份是我的LP。

先從中國式合夥人這個話題展開，中國基金行業真的是合夥人制嗎？看起來好像並不是那麼回事，跟美國的合夥人制完全不是一回事。真格基金裡有一個CEO的角色，問下王總，當時設立這個角色是什麼想的？

王強：我覺得中國合夥人和國外有形態上的差異，國外的基金管理平臺相對成熟。我們2011年做的時候，小平（指真格基金創始人徐小平，下文同）類似於這個基金的董事長，我們當時決定設一個CEO，給TA的崗位職責描述非常清晰，因為任何基金不管大小，尤其是早期，投後服務佔比很大。所以這個CEO必須要有資格和能力把投資部門和投後部門非常有效地結合在一起。另一部分TA作為合夥人，也要有投資業績，必須能同時在基金層面將兩種資源進行配置。這是當時我們除了創始合夥人之外給第一個合夥人的職責設立，什麼人能進來，不純粹看TA的投資業績，投資業績佔三分之二的權重。

張泉靈：有兩個創始管理合夥人，還有一個CEO，還有新進入的合夥人，這當中的關係怎麼把握？

王強：投委會是主管投資部的，真格的PR和投後管理由CEO來決定，這個我是不管的，我們制定了投資大策略。

張泉靈：你不管，你是想的時候才管嗎？

王強：我和小平不想管，讓年輕人來做，我們畢竟歲數大了，所以當初是這麼想的。

張泉靈：那麼利益分配怎麼辦？

王強：真格合夥人的利益分配大概是三個三分之一，三分之一多一點的是業績，另外三分之一是對真格整個平臺的信息化，還有投資平臺的搭建，還有公司企業文化貢獻多少。再就是衡量任何一個合夥人，有沒有在表現非常出色的情況下，還可以帶團隊。一個合夥人如果純看他自己的表現，這個基金就太依賴合夥人，如果他離開，真格的業績等於全部清零了。

張泉靈：中國的基金跟美國非常不一樣，是有一個老大，這個老大到底扮演什麼樣的角色，與新進的基金合夥人是什麼樣的關聯，這是我們要討論的問題。無論是阿里巴巴，還是現在的嘉御基金，都在這件事情上有所探索，先回到阿里巴巴當時要做一個合夥人機制的話題，給我們透露一下當時的故事？

衛哲：當時整個阿里巴巴只有兩位在合夥人制公司工作過，我是在普華永道百年老店工作過，蔡崇信在美國一個合夥人制下工作過，一個是經濟利益的分配，一個是政治利益的分配，合夥人制的精髓在於公司的政治權利的重構，它的特點就是改變了公司制，公司制是級別說了算，叫官大一級壓死人，股份制是股份大小說了算，我超過了50%，用股份來表決。

合夥人制的合夥與股份大小無關，一旦合夥人表決的時候，你要放棄掉你在公司的職務，我們叫一人一票。所以阿里巴巴當時就確認我們要做真合夥人還是假合夥人制，我們要做真合夥人制，犧牲最大的是馬雲老師，他也是變成了一票，儘管他那一票今天來看是有特殊性的，我是認同的。但是他還是一票，所以我覺得合夥人制第一件事是票決制，不是經濟利益再分配，而是公司政治利益，權力分配的一個重構。合夥制是標準單位，也不是靈丹妙藥，不是說碰到的問題，只要上了合夥人制，這個東西包治百病，在心理上宣佈合夥人制的時候有一點安慰和自豪感，但是很多企業的治理問題和發展問題，並不是通過合夥人制能夠一蹴而就的。

張泉靈：什麼樣的企業適合合夥人制，什麼樣的企業不適合？如果是票決制在一開始的時候，要注意什麼？

衛哲：我們贊助F1的賽車，有機會被邀請去英國賽車廠看各個牌子的新車，我印象很深，有一個工程師跟我說，人類已經能夠造出時速500公里的發動機，我們為什麼沒有500公里的車呢？不是由於這個駕駛員反應速度不行，是我們剎車最大承載能力是把300時速公里的車給剎住了。我那天最大的體會是，一輛車的速度是由發動機的性能和剎車的性能共同決定的。

所有合夥人的票決對很多公司來說就是剎車系統，我很少看到合夥票決發揮得是發動機的功能，更多的是剎車功能，所以馬雲一直是阿里巴巴的發動機，他覺得是對自己權力最大的約束，他搞了合夥人制的目的之一是剎車。作為創始合夥人你肯定是這個企業的發動機，責無旁貸的，但是我深刻能體會到這個車能跑多快，還真不是由這個發動機所決定的。我的基金第一天就做了剎車，什麼樣的情況下合夥人能夠剎得住這個車，當這個機制有效的時候，這個車能跑多快，我特別放心。

張泉靈：有什麼樣的機制把車剎住？

衛哲：過去七年來，肯定有過發動機想幹的事，我們是任意三個合夥人不幹，這個發動機再想幹，剎車就顯靈了。成立七年來我們覆盤，往往很多企業看到這樣的剎車是你錯過了多少機會，但是很少有看到的是剎車讓你避開了多少陷阱，躲過了多少懸崖，這個沒有發生，所以我們忘了。這樣剎車和合夥人的制度，一定表面上來看是降低效率，甚至錯失機會，但我們要問自己，你需不需要這樣的剎車，需要的話你就不要去抱怨這些失去的機會，因為你看不到哪些陷阱是避開了。

張泉靈：在你們公司合夥人安排上，引擎和剎車機制是怎麼來安排的？姚勁波你說一下。

姚勁波：我們內部還沒有決定要做一個合夥人的機制。58同城之前做了幾次併購，比如說併購趕集網。曾經我們是希望做成CO-CEO這種模式的，但是發現走不通，後來我們就拆分出了瓜子，成為了較早期的股東。其實往往面臨兩條路都是對的，但是你無法做出抉擇，這種猶豫和拖延會影響到你的判斷。即使是投票機制，每個人都是相等的投票權，但是肯定要有一個人，他的影響力相對是比較特殊的。阿里大部分的事情是投出來，但是個別的事情要發揮出個人的魅力。所以有時候創始人需要一定的獨斷和前瞻性，去影響和說服其他人，甚至是直接拍板。58同城內部大部分的事情，可以說95%的事情是投票決定，但是有一些事情也需要特殊的崗位來決定。

張泉靈：假定當時58集團和趕集兩個創始人抱著一個最大的心態、抱著包容性，會怎麼樣？

姚勁波：我發自內心願意用這種方式去嘗試的，而且我不是控制慾特別強的人。所以後來58同城分拆的很多公司，像58到家、快狗打車，還有轉轉等，我們把權力給分拆的合夥人，我們只做一個出資人，不會參與日常的管理。我認為這是最能發揮主動性的，也最能及時決策的一種機制。

衛哲：企業就像開車一樣，一輛車就有一個駕駛員，從來沒有兩人駕駛的汽車，非常同意姚總說的企業很多決策必須有拍板的人，票決是很大的問題，每個合夥人信息不一定是對稱的，在信息不對稱之下去表決是不合適的，剛剛說到阿里雲，這種經驗和知識對幾十個合夥人來說要達成共識是挺難的，信息不對稱，經歷不一樣。

阿里建合夥人制的時候，我們是拜了很多的師傅，真正去全世界走訪很多合夥人公司學習，比如高盛，高盛是為數不多的上市以後還保持一定合夥人制度的公司。第二，我們去了泛太平洋公司，也是做PE的。我們終於在一個基金見到了三代合夥人，三世同堂的一個基金，第一代創始合夥人已經70多歲了；第二代人合夥人年富力強，40、50歲；第三代是朝氣蓬勃的30、40歲的合夥人，他們是怎麼相處和工作的？叫“一代人幹一代人最擅長的事。”兩個創始人跟我們說，只有一件事是隨著年齡的上升，能力越來越強的，其他都是下降的，我說什麼事？他們說要看人，看人的能力是隨著年齡的上升而上升的。兩個創始合夥人就做一件事，叫新合夥人的提名權，別人不能提名，他們只做這件事，剩下的事都不管。

第二代合夥人，他們管公司、不管業務。什麼叫管公司，不管業務？第一代合夥人說聽不懂電子商務，也不想聽懂。第二代合夥人我們能聽懂，但是我們有一點裝懂，第三代合夥人說他們管業務的。什麼叫管公司？公司有很多事，團隊的成長，要不要在亞洲放辦公室，還有誰去？管業務是具體的項目來源，投資的判斷，投資的決策，投行的執行。這給我們很大的感觸。阿里巴巴的馬雲和蔡崇信兩個合夥人，就有點像我們拜訪這兩個公司的第一個合夥人制的公司，他們目前在合夥人人選上這一票的話語權是最強的，並不是說我們在業務決策上的話語權最強。

張泉靈：說起合夥人制，我們要分析當前的局勢，我相信很多的基金和企業都會在這樣的局勢下采取更加謹慎的態度，這個時候如果我們再用合夥人的票選制，人性會偏向於哪一種狀況？會不會票決合夥人的制度，造成局勢要求你的保守更保守，在真格內部是怎麼來看待目前的局勢，哪些事情需要引擎加一點力，哪些事情需要剎車來做的？

王強：我們有“銀彈”制度，合夥人的銀彈可能有三發。第一代合夥人有三發子彈，其他的合夥人有兩發，甚至剛進來的新人也有一發，真格基金非常鼓勵他們勇敢使用這個銀彈，使用這個銀彈可以打破大家都認為不應該投的決定。我們之所以鼓勵銀彈，是因為他對這個行業，對他推的這個項目花的時間和精力足夠深，才敢於用“銀彈”，這樣的人他的成長是最快的，因為最後一覆盤，你為什麼非要用這個，甚至合夥人用完了三發，最後發現他60%都是成功的，這說明他的獨立判斷已經養成了。這就說明這個制度，是彌補純粹的投票體系可能錯過一些不太該錯過的事情，就像衛哲說的，所有的合夥人在具體的某一個標的上，信息不一定是對稱的，既要強調大的投資方向和紀律，同時要鼓勵個性化的研究深度，能夠支撐他自己投票後面所有的理由。這樣對於早期投資來說，他就會在各種曲線之下，能獲得一個超越平均曲線的表現，至少在真格這些年還是行之有效的。

張泉靈：如果要用這個銀彈要強制跟投，還是不需要？

王強：不需要，因為我們早期沒有跟投制。我和小平80%是老師的心態，我們希望帶人。如果放在10、20年，真正在一二級市場上歷練出來的投資大佬，他沒有賠過錢簡直不可相信的，我認為他最後成就的倍數是與他賠過多少錢有關。賠過一億美金的人，最後可能會跑出幾個獨角獸，你一百萬都從來沒有賠過的，每次都很穩的，最後頂多賺千萬級的錢。這是一個非常有趣的現象。所以我們敢於讓年輕人來做這個，尤其對早期天使投資來說，對他們的成長是非常大的，早期天使的數據是用不上的，太科學的研究也用不上。而且早期到了C輪、D輪，甚至E輪，再到IPO之間，可能要轉型兩三次，你如果不能鼓勵年輕人提早獨立判斷，敢於用自己的責任感來押注，他就不可能成長為一個很優秀的投資人。

張泉靈：衛總，現在你們基金節奏有變化嗎？哪些地方會加速，哪些地方會壓一壓？

張泉靈：我們知道您特別喜歡教育類的項目，教育類的項目的確不太受週期的影響，但是也有可能反週期，整個市場特別熱時候，大家沒有那麼喜歡教育類的項目，覺得慢。現在整個市場冷下來的時候，大家覺得教育項目可好了，又有現金流，又抗週期，熱錢就進來，估值反而上去了，這個時候會影響你們嗎？

衛哲：估值方面，我覺得市場肯定有不理性的時候，我們從來不去看所謂對標企業和對標行業的估值。因為投資投到退出，本身是一個週期，就有點像以前考大學，最近計算機特別熱，一堆人都去考計算機的時候，結果畢業的時候計算機人才過剩。我們在B2B很冷的時候投，熱的時候我們就減了，教育當中還要細分，今天的互聯網教育在線上特別熱，我們要理性的分析是不是所有的教育都適合在網上來實現，也不是的，所以中間還要再細分行業。

我們現在對什麼最感興趣？帶動就業，能夠創造中高端就業的企業，是國家最需要的，大的政策方向上鼓勵，人總希望投資自己的未來。我們恰恰發現這個領域不太受資本的吹捧，吹捧的是互聯網教育，比如某某機構英語的跨界和跨國，還有AI，這些我們都關注，但這是一個風口，還沒有到趨勢，我們更注重的是一些趨勢性的培訓和教育方向。

張泉靈：這個話說得完全正確，特別漂亮。但是現實情況下你可以不去考慮競爭對手對標的價格，但是創始人收到三四個投資意向的時候，他就會考慮哪個給的價值高，所以環境對你們還是有影響的，不是嗎？

衛哲：教育大部分是預付費制，所以現金流都很好，我們投的四五家公司，幾乎都不差錢。當然跟我們的特點有關係，我們是免費的貝恩諮詢+貝恩資本，我們先給企業提供諮詢賦能，他認可我們，給我們創造一個投資機會。我經常跟企業家說，你不要去考慮20、30億的估值，聽上去差了10個億，我就投你一個億，對你的股份稀釋就差0.5-0.3。不隨著估值走的原因是，我們一直在培養兩個能力，第一，我們給企業培養資本以外的能力，第二個是組織超越個體化的能力，我們投資行業也挺適合個體戶來乾的，為什麼五六個合夥人帶著幾十個人一起來，為什麼不能個體戶以外？我們除了給錢，但錢不是的唯一。我們合在一起為什麼比單幹要好，能把這樣的問題解決了，我覺得投資機構對外的策略和對內的管理基本上都解決了。

張泉靈：到目前為止，您覺得超越個體戶的能力體現在哪些方面？

衛哲：我覺得超越個體戶的能力基本上都強在中臺，如果投資也像公司一樣，分為前臺、中臺和後臺，在阿里的時候我們就提中臺就是腰好，腰好人就好，腰就兩個“中”，第一個是中層幹部要硬，第二個是中臺要強。投資機構的中臺是什麼？我覺得第一個是行研，既不是前臺創造效益，也不能歸為後臺的服務，所以行業研究是中臺，我們強化行業研究。甚至我們認為募資能力也不錯，它也是中臺，它不直接創造價值，但是很重要。退出團隊我們有專職的，退出團隊也是中臺，我們打造的是一個強大的中臺。個體戶因為你的規模小，你不可能建立一個強大的中臺，後臺是必須要的，比如說財務、會計合規，這些是後臺，一個投資機構後臺是必須的，但是它很難看出你的競爭力，一個投資機構強的是一定要在中臺，把腰練好。所以我們打造的組織能力是強化腰部力量，既是我們的中層，又是我們的中臺，兩個“中”構成了腰部力量。

張泉靈：說到一個投資機構錢以外的能力，目前市場上企業的戰投大家都特別看好，除了錢還有賦能，姚總你們的企業投資上節奏是怎麼樣的？

姚勁波：我們並不是把投資作為增值業務，更多的是把投資看成業務的一部分。比如有些事情我們自己來做不那麼合適，如果有更合適的團隊已經做到了一定的規模，我們還是希望業務上能夠與大平臺協作好。剛才講到投票合夥人，我想做一些補充，如果是投票，大部分的時候會讓你的決定偏於平庸，這個平庸是什麼概念？比如說市場特別好，或者一個趨勢出現的時候，投多少精力去做，有的時候有些趨勢是要全部的精力投入，是要all in的。比如一些趨勢要把你的PC網站關掉，因為所有人都做移動互聯網，那麼市場收縮的時候，要砍掉20%或者砍到50%，甚至徹底把這個業務關掉，如果完全公平的去投票，有可能讓一個企業慢慢平庸化，然而往往有創始人的風格企業，或者創始人主導某個事情的時候，所做的決定就會更加鮮明、更加有個性，因此成功就會更加突出一些。

在今天的環境下，我們的策略是：一方面對已有的業務要求極致的效應，要比過去更加註重單位人員效率。通過創造新的方法和新的技術的應用，增強部門之間的協作能力，考核的要求同樣是增長。對管理人的要求現在更高，過去只要不犯錯誤，你就能活著，但是今天這個環境裡面，如果沒有功勞就不能活著，無功就是過，所以對人的要求會更高。

另外我們把省出來的資源，會大規模投向一些新的領域，比如我們正在做一個項目58同鎮，目前已有1萬餘個58同鎮生活信息服務平臺在各地運營，覆蓋了全國31個省。每個鎮我們都會搭建平臺，讓大家進行信息溝通，如果我們主營業務效率不夠強，可能我們就沒有能力在鄉鎮這個市場上把握所有機會。所以你要想在戰略上把握所有的機會，就必須在主營業務上有足夠強的實力，產生足夠的現金流。

張泉靈：58集團在戰投上有什麼偏好？

姚勁波：第一，是我們能看懂的項目，我們內部會有數據，而且能夠看到未來的趨勢。第二，我們能幫忙的，或者能夠幫我們的。比如已經投的專注裝修領域的土巴兔、萬科物業，還有分拆的一系列公司，基本上都具有這兩個特點。我們分拆的公司基本上一出去就有十億美金的估值，我們幫他們越過初始期的一兩年，在網絡效應形成的時期，立刻讓他在所在行業能夠處在前幾名的位置上。我們投的大部分是這兩種企業，如果我們幫不上的忙企業，我們就沒有必要去做。

張泉靈：能不能舉一個例子，比如土巴兔你們幫得上的是哪個部分？

姚勁波：土巴兔初期，在業務端和流量的獲取，還有裝修公司流量的獲取，這些我們都能幫助他們。還有瓜子二手車，現在發展的已經很好了，但是在初期的時候，絕大部分的流量是來自於58同城或者趕集網。所以往往在競爭的時候，如果這個公司比其他公司多一點優勢，慢慢積累下去，未來就會變得很大。

張泉靈：如果是流量的幫助，為什麼要用投資的方式，合作看起來也是可以的。

姚勁波：這有幾個方面，第一，我們為什麼要跟你合作，而不跟另外一家合作？第二，我能不能真正把我的後背給你，你會不會永遠站在我這邊，而不會跟對手去合作？會在互信和經濟上有多重的考慮。

張泉靈：為什麼在這個問題說了這麼久，是因為在進休息室之前，衛哲總一直有一個論斷，他認為自己孵化出來的企業是親生兒子，你跟隔壁家的兒子也是可以合作的，但是如果你去過繼一個兒子來，情況就會不一樣。

衛哲：我一直在看阿里的戰略投資什麼時候成立的，我也在看58什麼時候開始對外投資的，其實都是建立在有一定規模、體量和賦能的能力基礎上上。只拿錢去做投資，跟我們做專業投資的有什麼區別呢？企業做戰略投資，一定是跟我們純基金投資要不一樣。當時阿里巴巴投資策略，通俗叫吃一塊，夾一塊，看一塊。

吃一塊是說投資在一到兩年內佔整個營收中的佔比是20、30%，我是吃下去才有意義。夾一塊，我兩三年後它對我的營收，或者是成長，或者是戰略協同很重要，我要先20%的股份，落在別人口袋機會不多。第三種是前沿的技術和創新我看不清楚，或者我不能錯過某一個賽道，可能5%左右的投資先佈一個局，中間的過程是會轉換的，有些從看上升到了夾，有的從夾上升到了吃。一個企業做戰投，這三點決定了你的目的是不一樣的，如果一個企業規模化很小的時候，做其中一件事也做不好。一個企業的發展，要麼自己生，要麼跟鄰居家的孩子做朋友，第三是過繼一個兒子出來，能生兒子的時候，儘量自己生，自己生是血統純正，阿里開始生一個成一個，最後也考慮帶其他家的孩子，帶不好，分手不痛苦。過繼一個兒子，分手就是大問題，最後很小的時候，去收養一個兒子，沒準把自己的親兒子都拖垮了，沒有到百億美元和千億的公司，不要輕易成立戰投部。

張泉靈：你覺得風險是什麼？

衛哲：第一就是分心，你要做戰投，主要決策者肯定要用心，你的主營業務都沒有跑到一定的體量，你分心了。第二，百億美元的企業不僅有你足夠的錢，無論是試錯還是佈局，百億美元的公司是有勢能的，他在自己的主營業務上，流量也好，人才也好，技術也好，才有餘力輸出。

一個行業得看好，看懂，幫得上忙，如果百億美元沒到，你就有餘力去看好看懂一件事，還要去幫上忙，覺得有點過於自信，當然百億美元不絕對，70億也是可以討論的，真的只有幾億美金的公司，十幾億美金的公司就考慮對外戰投，還要看一塊，夾一塊，看一塊，這是反對的。

姚勁波：我非常認可衛哲說的，58同城是在IPO以後開始做戰投的，到現在也就三年的時間，有很多的感悟，也犯過一些錯誤。我也認同不要太早做，太早做是會分心的，另外，58同城把投資看成一個部門，把流量和數據開放給他，他的數據也要反饋給我們。

跟被投公司有一點默契，甚至有的投資和融資，我們投你沒有問題，我就看好你這個團隊，如果你做失敗了，人員必須加入58。有幾個業務，我們投資的公司失敗了以後，整個團隊加入了58，比如說現在負責58同鎮的馮總，我們投他的時候就覺得有很大的不確定性，但是覺得人很好，同鎮現在的項目做得很好，讓所有的投資損失都可以挽回，因為這個人的加入抵銷掉了損失。還有我們投了一個駕校點通的業務，也是沒有做好，也到了我們58。一個創業者在外面折騰過，不管他過去能力多麼單一，多麼不完整，你在創業大潮裡面，融不到錢，員工來討薪，投資人來罵你，他的能力一定是大幅度提升，所以58裡面越來越多的業務可能傾向於這樣的人來管理。

王強：我補充兩句，我完全同意他們講的，真正成熟的二級市場公司實際上是最聰明的。成熟是什麼？現在美股市值前四名的公司，蘋果、亞馬遜、微軟還有谷歌，這四家沒有一個他的投資部門是最重要的，GE就是相反的例子，GE在過去半個世紀是全世界最值錢的公司，現在變成了雞肋，幾塊錢的股價。因為當一個企業不能夠長久把自己最核心的競爭力不斷的擴大，而是試圖在一個幻覺中通過併購、增加連接建立起來競爭力，是完全達不到前面這幾家公司的境界的。最後放在時間軸來看，能夠讓資本市場覺得有價值深度的壁壘在這。衛哲說一百億美元，我認為企業達到一千億美元才設立戰投部，現在蘋果也沒有一個特別專注投資的機構，當你有了這麼龐大的資本，如果你的研究部門所有的東西已經足夠深了，你不併購，你能夠匯聚更優秀的人，把整個護城河和壁壘變得越來越紮實，最後在資本市場上放大的才是你真正的價值。

為什麼很多企業上完市以後，不斷在併購，他的市值在不斷的下滑，因為資本市場看的不是你通過併購得來的報表是什麼，投資市場每年20%的增長，結果主營業務每年15%的下滑，股價30%的對摺，最後從長遠來講你是沒有辦法展示最終的價值。所以我覺得還有一個心態的問題。

為什麼很多企業上完市以後，他的市值在不斷的下滑，不斷在併購，因為資本市場看的不是你通過併購來的報表是什麼，投資市場每年20%的增長，結果主營業務每年15%的下滑，股價就是30%的對摺，最後從長遠來講你是沒有辦法展示最終的價值。所以我覺得還有一個心態的問題。

姚勁波：我稍微有一點不一樣的補充，併購一個公司不是並他的收入，或者並他的規模，就是想並一個我想進入的方向，那個團隊也不錯，我們也不想來打擊他。併購分兩種，把“教育公司”併購，變成你的能力和收入。第二，併購以後要賦能，要幫他更快的成長，這種併購跟王強老師講的併購不是一回事。我們併購安居客的時候很小，在行業排第四、第五，但是我覺得他的產品和團隊不錯，我們並完以後，在落地、產品各個層面大量賦能，今天已經超過了搜房，變成了中國找房的第一平臺。我們想進這個行業，除了58同城是一級通用的品牌，我們希望在垂直領域有一個更專家的品牌存在。

王強：1+1大於2的併購就別做了，1+1要大於5，才值得考慮，因為1+1大於2理論上存在你併購後的成本付出，很可能1+1就不大於2。你測算是按照1+1大於5。太多的公司在併購的時候，1+1大於2，等於3就幹了，你沒有把背後失敗的可能性和付出成本的代價，放進你的模型裡面去。所以1+1大於5，才值得考慮。

張泉靈：三位都是各個行業非常專業和有成就的人，同時也是名人。各位用名人的身份，可以為這個行業做一點什麼？

王強：無論什麼週期，經濟的、資本的、政治的都不重要，重要的是作為一個企業者或者是投資者來說，你永遠要堅守自己的紀律，出發時的初心，永遠面對著市場真正的人性，給他們真正有價值的服務，你就可以跨越所有的寒冬。所有的週期最後勝出一定是這樣的人，我看不到第二個例外。

衛哲：18、19年我們給自己定的關鍵字，就是熬，熬是一箇中性詞，好粥是熬出來的，好藥是熬出來的，阿里和58這樣優秀的企業是熬出來的，要學會熬，熬代表你有耐心，熬其實是有火候的，我們對這個行業的建議是學會熬，熬過冬天才是最優秀的企業。

姚勁波：中國大部分的企業沒有經歷過經濟週期，他們沒有經歷過徹底融不到資，而且整個市場很冷淡的情況。所以我的認為創業者應該把這幾年看成是創業經歷裡非常好的機會，如果市場特別好，所有人都能活著，第二、第三名都能存在，反而是市場不好的時候，能夠分辨出誰是好的企業。我們希望在投資和業務方面都能把握住這個機會，在比較平靜的時期苦練內功，讓它將來成為歷史中非常關鍵的時刻。

張泉靈：今天我們要練好內功，跨越週期，可能是我們練好內功，適應週期，我們不能改變外部環境，唯一改變的就是我們自己。謝謝大家！

閱讀更多 投資界 的文章

關鍵字: 票決 姚勁波 革故鼎新