阿米巴經營是指將企業劃分成一個個自主經營、獨立核算的小集體。於是，有些企業在劃分了阿米巴組織以後，就自己認為實施了阿米巴，可一問起來，卻連個阿米巴經營報表都沒有。
沒有報表，怎麼能實時反應經營狀況?
沒有報表，怎麼能計算各阿米巴單元的經營收益?
沒有報表，怎麼對阿米巴進行激勵?
可見，企業有沒有得出阿米巴的經營報表才是實施阿米巴的標誌，如表1所示。
從表1可見，阿米巴經營報表的最終結果是得出經營目標達成的差異E，為了得到E就必須清楚附加值C與附加值目標的數據，其中附加值C=總收入A-總支出B，這些都是組成阿米巴經營報表的重要因素。接下來，我們就對阿米巴經營報表中的每個類目進行進一步剖析。
第一條：經營目標達成狀況=實績-目標
這個很容易理解，衡量一個巴的經營狀況的好壞，是將實際業績對照預測的目標。如果實際業績超過預測的目標，就是好的;反之，就是不足的。而不是將實際業績簡單地對照上一週期的業績，比如今年同去年比，即使有進步，也未必能夠說明這個巴的經營狀況良好。這是一個很重要的原則。
例如，柏明頓阿米巴諮詢項目中某家做塑料注塑件的公司，其中有一個改性塑料巴，2016年銷售收入為5.48億元，淨利潤率為9%，即利潤為0.49億元。
2017年定的目標是銷售收入7.2億元，利潤率為10%，即淨利潤為0.72億元。
結果，2017年的銷售收入為6.68億元，利潤率只有9.27%，即淨利潤率為0.62億元。
如果以2017年的業績對照2016年而言，無論是銷售收入還是利潤率、淨利潤都遠遠超過了2016年，這種情況應該是好的，但這個巴年終考核卻沒有達標，為什麼?很簡單，因為你對照的標準是2017年的目標，而不是2016年的實績。除了銷售收入、利潤、利潤率作為對比維度之外，還可以用投資回報率、淨資產收益率等作為標準，對比維度可按企業實際狀況而定。
第二條：實績=收入-支出，目標=收入-支出
這條不用解釋，實績是指事後核算出來的真是結果，而目標只是事前預測的結果。
第三條：收入=內部收入+外部的收入
一個經營性質得阿米巴，有時是可以對外銷售或服務的。甚至如果阿米巴模式推行得好，從理論上來講，每個巴都是可以對外經營的，除非是公司的核心技術或核心商業機密。
比如，人力資源部門既可以對內招聘，也可以成立獵頭公司對外經營，核心是不能把自己公司的人才引到其他公司以謀利;再比如，上例中提到的改性塑料巴，它既可以對內，也可以對外，但前提是不能把公司的改性塑料配方銷售給內部客戶的同行。在阿米巴經營模式下，收入可分內部收入、外部收入以及其他收入，如表2所示。
第四條：支出=巴內支出+分攤費用
每個巴都會有人、財、物的費用，有對內採購的金額，這部分全部都可計入到巴的經營成本中。
而如果上級單位是職能部門，既沒有獨立的收入，其服務也都是對內、對下的，那麼，這部分產生的費用則應由下屬的經營單元來承擔，比如戰略部、審計部等。至於費用分攤的維度，可以按照營業收入、利潤、人頭數、使用面積等多個維度來分配。
分攤時要注意“逐級分攤”，如表3所示。比如總經辦的費用分攤到生產巴和銷售巴，而銷售巴又分為南區、北區兩個二級巴，那麼來自總經辦、營銷副總辦的分攤費用就要由這兩個二級巴承擔。
第五條：價格=定價方法×交易規則
在阿米巴經營模式下，各阿米巴單元的工作由“交付”變為“交易”。阿米巴組織劃分成各小單元后，建立起各巴之間的交易規則，每個阿米巴巴長負責本巴的定價，每個阿米巴都是一個小的利潤中心，在正確的經營理念指導下，最終實現利潤最大化。如表4即是阿米巴交易的契約式文件，是對阿米巴單元提供的產品、功能、質量、定價的進一步說明，確保各阿米巴之間交易的順利進行。
第六條：科目
這裡是指一定要界定清楚各巴的財務科目，否則，巴的經營結果就計算不出來或不準確。
比如，兩臺同樣的設備，A巴使用的那臺已經摺舊完畢，從財務角度來說，它的成本為0;而B巴使用的那臺設備是剛新購進的，那當然需要有折舊的成本。這兩臺設備雖然目前運行都非常良好，但日後一定時期內並不排除A巴的這臺需要大維修，甚至要重新更換，那麼，這就需要界定科目與成本計算的標準了，否則就會造成不公平。
——本文節選自柏明頓首席顧問胡八一《阿米巴經營會計》，成文略有改動
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