銷售贏天下
從行業的發展來看，生鮮電商的坑可能比它的機會更加多。看似進入的門檻很低，但是真的深入去做，這是一個需要基礎堆積的行業。在充滿傳統人智慧的生鮮行業中，生鮮電商的成長註定是需要一批批倒下的人來推進後面的人繼續前進。
生鮮電商是一個需要持續性投入，回報週期長，風險高的行業，在資本追逐的現在，生鮮電商是很難受到資本的青睞，唯有快速的成長。而沒有底蘊的生鮮電商，成長的越快，就會死的越快。
生鮮電商，應該走一條專業化的路線，目標更加的長遠，一步步的夯實基礎，才能迎來最後的茁壯成長。
慧源傳媒
馬雲提出新零售時，這樣說：“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售起來。“
2016年水果生鮮行業的發展情況：
1、線下零售門店一直在進行轉型嘗試
除了選擇自建線上平臺或進行O2O業務佈局，越來越多線下零售門店開始尋求與互聯網企業在業務、戰略、資本等多個層面的合作，線下門店缺少流量來源。
2、線上人口紅利殆盡，電商也開始尋求線下資源
一方面，電商在售後方面難以把控，用戶體驗急需優化升級；
另一方面，電商在供應鏈能力、品牌優勢、眾多實體網點等方面不及線下零售商
3、“線上流量平臺+線下零售商品”是未來水果業生態環境的標配
“線上場景+線下商品+物流配送”已經成為水果業態的標準。
巨頭已經做出示範：實體水果零售業和電商平臺相互借鑑，互為補充，真正建立線上線下打通的生態環境才是新出路。（京東以43億元戰略入股永輝超市；阿里以283億元戰略入股蘇寧雲商）
4、新店加速開業，老店加速倒閉，水果業態連鎖化發展
百果園為求上市，瘋狂地跨擴張，各地水果連鎖店逐漸下沉滲透，鄉鎮化發展；更多的單店開始突破、連鎖化發展。
無論是從2016年行業發展狀況來看，還是盈利日益艱難的生鮮電商來看。
最終生鮮電商的出路都是線上流量平臺+線下零售商品的運營模式。
森果
生鮮行業目前是一片藍海，卻也存在不少問題：生鮮產品易破損、庫存積壓以致損耗嚴重、功效鏈路長、成本高等，不管是傳統門店還是電商都不好做。目前做的大的盒馬、超級物種等，算是比較成功，但是他們的成功背後是巨大的資金和技術投入，不是誰都能做到的。
普通的商家想要找到做生鮮的出爐，首先得找準顧客群體：對品質有較高要求的美食達人、追求方便衛生時尚煮婦、沒太多時間逛菜場的白領等。
另外，生鮮市場的體驗性要求非常強，想做生鮮新零售，O2O是首選。快速佈局線上銷售渠道，實現全渠道數據融合，同時依靠線下實體門店，增強顧客信任感，升級顧客消費體驗，讓顧客真正買到新鮮可口的生鮮產品。
具體來說，有以下幾個方面：
1、顧客通過線上購買的生鮮商品，有任何品質問題都可以直接到線下門店進行退換貨，品質有保障，才能真正獲取顧客信任。
2、線下門店佔地面積有限，生鮮品類單一，必須通過線上商城可以無限擴充品類，同時支持多種配送方式，豐富顧客的選擇。
3、整合上下游供銷資源，砍掉中間商，縮短供應鏈，支持原產地直郵等分銷模式，減少流通環節，降低運營成本。
4、支持消費者線上預定商品，以需定產，精準預測市場需求，控制進貨量，實現產銷平衡，降低生鮮產品庫存風險。
5、線上線下無縫對接，支持多終端展示統一數據，幫助商家實現門店、倉儲、物流、渠道數據一體化管理。
能把以上幾項都做到，生鮮的春天就屬於你！
成就新零售
作為中國生鮮第一自媒體，舒雍會千人收費社群操盤手，舒雍覺得，狹義上的生鮮電商，比如發全國各地的生鮮電商是越走越窄，因為物流和包裝成本太貴。所以，現在的趨勢都是社區社群團購模式，能夠解決這個問題。即“預售+團購”模式，採用落地配等節約物流和包裝成本。
其實生鮮電商，廣義上的應該是包含整個生鮮行業。而最佳的解決方法就是，社區社群團購模式。這也是目前的風口。
未來的社區社群，是依託實體店和前置倉模式，這也是我們舒雍會在做的模式。我們舒雍會培養社群操盤手，目前在試運行幾千家實體店，先選一些樣板，然後向全國各地推廣，為生鮮行業培訓人才。
舒雍會
1.生鮮電商發現受阻，現在最主要的是物流，生鮮本身就對時效性要求比較高，如果物流慢，對於用戶體驗來說極為不友好。假如使用順豐，一般價格方面又並沒有優勢。自建物流，對於小型創業團隊，是不可取的。
2.不具有特色，你所銷售的產品，用戶可以輕而易舉的在市場購買到。當你產品具有特色時，用戶關注點自然不是價格。
3.價格並沒有優勢，在店裡可以更便宜買到同類產品，用戶還可以自己去挑選，你的價格如果更高，用戶是難以接受的。
綜上所述，生鮮方面需要從時效性、富有特色、價格方面來入手。關於時效性可以考慮先從本地區入手，特色方面需要挖掘原產地特色產品，價格來說需要有所優勢，這樣才能讓用戶有所興趣。
張永春
深度報告 | 生鮮電商大浪淘沙，逆勢而上尋求突圍
本篇報告分析了生鮮電商行業近年來的市場發展狀況和競爭格局，針對行業癥結提出生鮮電商未來尋求突圍的方式，在對盈利模式進行了系統分析的基礎上，結合三個典型企業，以許鮮為例分析了初創企業倒閉的共性原因，以每日優鮮為例剖析頭部企業的核心競爭優勢，以國外生鮮電商Ocado為例，提出“合作+開放”的借鑑思路。
報告摘要行業洗牌期初步完成，競爭進入新的格局。生鮮電商市場持續升溫，2017年成交總額已達1417億。經過2016年的混戰，大量中小型生鮮電商倒閉或重組。與此同時阿里、騰訊、京東等電商巨頭入局，不斷加碼冷鏈物流和生鮮供應鏈投資，並帶來一系列創新模式。以大類來分主要有綜合電商平臺，垂直電商平臺和O2O三大模式，並衍生出“超市+餐飲”等新型業態。目前行業形成了以每日優鮮，盒馬為第一梯隊的市場競爭格局，優勢愈發明顯，首尾差異不斷拉大。
機遇與挑戰並存，多種路徑尋求發展。生鮮品類高損耗，高成本的特性使得產品標準化和倉配成本成行業癥結，供應鏈效能的提升成為未來行業競爭的關鍵。成熟期電商在巨頭的助力下積極尋求模式創新，通過業態整合來獲取競爭突破點。以盒馬為例，盒馬致力於打造“餐飲+超市+APP電商+物流”線上線下一體化的新零售模式，至今在全國一二線10個城市中共計開設門店47家，在大店模式基本跑通後，盒馬開始多種新業態嘗試，創新開設了f2便利店、南翔機器人主題餐廳、餐飲小吃街等多種業態。
供應鏈和用戶規模是盈利基礎。從盈利模式看，供應鏈決定成本，用戶規模決定營收，這兩者在前期投資大且週期長，體量小的企業很難盈利。國內生鮮電商應該增加冷鏈物流、倉儲和供應鏈管理的成本投入，同時提高成本投入效率。
獨角獸每日優鮮憑“前置倉”模式深挖護城河。許鮮的倒閉體現出供應鏈斷裂和融資失敗是行業的致命點，而頭部企業每日優鮮能夠成為估值10億美元的行業獨角獸，核心優勢主要在於“前置倉+中心倉”的二級分佈式倉儲體系和冷鏈物流的搭建。另外，“全品類精選”的選品策略，切中消費者的購買痛點，社交會員制運營，能夠沉澱用戶，並通過社交分享實現較低成本的以客帶客。未來每日優鮮也將繼續深耕產業鏈，在騰訊的支持下進一步鞏固護城河。
Ocado 的“合作+開放”的盈利模式可以給國內生鮮電商提供借鑑。Ocado將已成熟的物流技術服務開放給其他零售商並收取服務費，使得公司扭虧為盈，給我國現階段生鮮電商啟示：在目前依靠生鮮產品銷售收入無法取得盈利的情況下，生鮮電商電商依靠其他業務收入的增加來抵補虧損也是一條可尋之路。
風險提示：行業增速緩慢，盈利能力不及預期
報告正文一、行業持續升溫，市場格局趨於成熟1、生鮮線上消費持續升溫，成為電子商務行業最後一杯羹
最近幾年，隨著互聯網技術的發展、用戶消費習慣的培養，電子商務的觸角已經伸向各品類的商品，包括服裝、食品、美妝等等。其中生鮮產品由於其高成本、高技術要求，成為目前電子商務滲透率較低的行業，2017年的線上滲透率僅有7.9%。但隨著日益增大的網民基數以及膨脹的網購需求，傳統的生鮮產品營銷模式已無法滿足需求日益龐大、消費不斷升級的市場。電子商務開始競相在生鮮行業爭奪一杯羹，生鮮電商行業被資本市場看好。
2、行業洗牌初步完成，競爭進入新格局
我國生鮮電商行業是近十年發展起來的。2005 年易果網成立，專注於做線上果蔬產品。緊接著，沱沱工社和天天果園相繼誕生。2014-2015年生鮮電商市場迎來了高速發展，到2016年，國內生鮮電商數量達到了4000家。之後的2016-2017年，市場迎來洗牌期，大量中小型生鮮電商或倒閉或被併購，市場遇冷；但與此同時，阿里、騰訊、京東等電商巨頭入局，不斷加碼冷鏈物流和生鮮供應鏈投資，並帶來一系列創新模式，使得生鮮電商市場進入新的格局。
市場格局趨於成熟，第一梯隊優勢愈發明顯。在宏觀政策和經濟環境的助力之下，隨著消費者生鮮消費趨勢的移動化，以及大數據、物聯網、冷鏈等技術的進步，目前生鮮電商行業發展已經步入快速車道。相比2017年Q1，2018年第一季度生鮮電商市場增速持續高於10%，最高至16.5%；月活躍用戶數量(MAU)的峰值出現在今年3月，最高達305萬。 每日優鮮MAU遙遙領先，且較去年第四季度有較大增幅。處於第二梯隊的中糧我買網、百果園、本來生活差距相對較小，競爭或將更加激烈。隨著市場逐漸趨於成熟，以及數輪行業內的洗牌，挺過市場培育期的生鮮電商規模持續增長，第一梯隊的優勢愈發明顯。
3、產業鏈長，生鮮電商模式多樣
國內生鮮電商行業的產業鏈較長，一般包括上游供貨方、中游供應方、電商平臺、物流，最後再到終端消費者。如何縮短供應鏈、提高物流效率，是降低生鮮電商成本的關鍵。目前，許多生鮮電商採取產地直採、農場直銷的方式繞過中游供應方，縮短供應鏈，不僅降低了成本，也加強了對生鮮產品的品控。近年來一些創新性的生鮮電商鏈路模式也不斷被推出，如供貨商-運營中心(CFC)-前置倉 (Spoke Site)-顧客這一模式，不僅大大縮減了用戶從下單到產品送達的用時，還大大提高了訂單的準確率。
目前生鮮電商主體可分為3大類，傳統網購模式下的綜合電商模式和垂直生鮮電商模式，以及線上線下融合模式下的020模式。綜合電商模式有其規模經營、高市場份額和品牌效應帶來的先發優勢，但平臺本身並不直接參與生鮮產品的採購、配送。與此同時，隨著線上線下融合愈加緊密，創新模式在整合產業鏈，提升消費者體驗等層面也形成了一定的競爭優勢。
儘管綜合電商有著許多先發優勢，並不代表其他模式的電商在生鮮行業就不能分得一杯羹。垂直電商專注做生鮮領域，更關注細分領域，對垂直供應鏈的把控能力更強，更能夠提供更標準化、性價比更高的產品。020及“超市+餐飲”的創新模式在消費場景的豐富化，物流配送的即時性和消費體驗提升等層面也具有相較於綜合平臺的競爭優勢，線下佈局也能與線上實現流量互補，提高滲透率。
實際的數據也表明，消費者對於專業生鮮電商的滿意度更高，非常滿意的受訪者佔比達到34%。在用戶網購生鮮常用的渠道分析中，綜合電商平臺為網購生鮮最常用的渠道，超過八成的用戶經常在綜合電商平臺上購買生鮮產品，綜合平臺流量優勢明顯。外賣平臺，整合線下超市的平臺，和創新模式三個渠道的用戶較少，但是消費頻次更高，每週至少消費一次的用戶佔比高達68.1%。
二、行業癥結分析，機遇與挑戰並存 （一）生鮮產品易損耗、高成本特性造成行業癥結
1、生鮮產品中水果蔬菜佔據半壁江山
生鮮是指未經烹調、製作等深加工過程，只做必要保鮮和簡單整理上架而出售的初級產品，以及麵包、熟食等現場加工品類的商品的統稱。生鮮商品有以下特點：保質期短，因而需要保鮮、冷藏、冷凍；多數屬於散裝商品，需要用稱重打條碼方式售賣；另外在消費習慣上有很大的關聯性。目前生鮮商品主要有水果、蔬菜、肉品、水產、乾貨及日配、熟食和糕點。在日常的生鮮產品消費中，水果蔬菜佔了半壁江山。
2、生鮮產品不易保存、毛利率低下等特徵造成高成本
生鮮市場毛利率低下，行業內公司難以盈利。生鮮市場供應商來源混雜，產品供應不穩定，加上供應鏈物流成本高昂，造成產品的採購成本居高不下，導致毛利率低下，在一般的大賣場中，生鮮品類作為高頻剛需主要起到聚客的作用，毛利率也較其他品類更低。
生鮮產品因其保質期短、易損耗、易變質，對冷鏈物流設施和物流配送要求較高。由於沒有強大的技術支撐和成熟的市場經驗，我國與歐美髮達國家相比，在生鮮損耗率的控制上處於較為落後的地位。歐美國家通過對冷鏈物流技術和冷鏈配送技術的提高已經將生鮮產品的損耗率控制在5%的穩定水平。其他食品的損耗率也已經降到了1%以下。我國生鮮產品平均損耗率接近20%，大大提高了生鮮市場的成本。
3、難以標準化成為生鮮電商發展的重要瓶頸
難以標準化是限制我國生鮮電商發展的一個重要瓶頸，具體體現在農業生產源頭缺乏標準、供貨商小而散、包裝與冷鏈的標準不一。針對這種現象，也有國內不少電商投入大量成本，嘗試著從產品大小、重量、外觀以及口感、甜度推出各自的標準。比如：天天果園從新西蘭引進光譜測糖儀與分選通道，通過橙子分級來實行差別定價。
在部分生鮮電商的官網上，我們可以看到，大多生鮮電商對生鮮產品品質的衡量標準在努力細化。果品質量的衡量已不僅僅是文字性的描述，已經落實到具體數字的測量，包括果品的直徑，果核大小，重量等等。儘管如此，相比於歐美等發達國家，我國在生鮮產品的源頭、品質、包裝與冷鏈的標準化道路上還是任重道遠。
（二）機遇與挑戰共存，多維度尋求發展
1、生鮮電商的競爭關鍵——供應鏈效能提升
一方面，供應鏈效能提升是增加利潤空間的核心。在我國傳統生鮮供應鏈下，從產地到產地批發商，再到多個層級的銷地批發商和零售商，最後到達消費者的餐桌，生鮮產品的旅行漫長且不可控，在流通過程中損耗很大。在流程長、環節多、損耗大的多重因素影響下，生鮮產品流通成本不斷推高。這部分成本會向兩端主體擠壓，一面是最初生產者的利潤壓低，一面是消費者的消費支出增大。通過整合供應鏈，打通中間渠道，不僅有助於每個環節標準化，更有利於整條產業鏈效率的提升，進一步能夠壓縮成本，降低損耗。儘管前期投入較大，但未來收益巨大，且能夠藉此打造核心競爭壁壘。
另一方面，物流能力的提升是提升消費者體驗的關鍵。因生鮮消費具有即時性和高頻次的特點，消費者對於生鮮電商的物流配送能力就有了更高的需求。在消費者最關注的因素中，食品安全屬於基礎要素，而價格上各大電商受制於成本也很難拉開差距，因而最能形成競爭性優勢的要素就是消費者第三關注的物流。配送速度，冷鏈服務等非常考驗企業的供應鏈基礎建設水平，包括倉儲和物流網絡搭建，企業間水平差異較大，因而物流成為影響消費者選擇的重要要素。
2、巨頭入局：攜手渡過生鮮電商行業陣痛期
生鮮電商行業損耗大，物流和供應鏈造成的高門檻使得小型企業和未能獲得融資的企業不斷淘汰出局。隨著互聯網巨頭企業在生鮮電商行業開始佈局，原本零散、混亂的競爭格局將會結束。自從2012 年生鮮電商進入大眾視野以來，為了培養用戶、提高銷量，提前搶佔生鮮市場份額，小型企業的低價競爭模式佔得一時上風。但高成本疊加低價格終究不是長久之計，燒錢必然導致彈盡糧絕。生鮮電商企業站隊巨頭已是當前生鮮電商普遍現象。據艾瑞諮詢報告顯示，排名前十的生鮮電商中，多達七個生鮮電商背後有著“巨無霸”企業的支持，使得他們在資金、物流、流量、供應鏈等方面有著得天獨厚的優勢。
3、模式創新：多業態整合，尋求新的競爭突破點
生鮮電商的發展一直是在起伏中前進，從成長期生鮮電商平臺蜂擁而上，低價營銷爭奪生鮮線上這塊“肥肉”，再到資本大量進入、巨頭入局瓜分生鮮市場的高速發展期。現在，生鮮電商市場已經進入應用成熟期，在商業模式、盈利模式、品牌美譽度、資本實力等方面都將積累優勢。
成熟期電商在巨頭的助力下積極尋求模式創新，通過業態整合來獲取競爭突破點。以阿里旗下的盒馬鮮生為例。盒馬創始人侯毅將其定義為新一代的生鮮電商，和傳統生鮮電商不同，盒馬將線上到家服務和線下賣場門店相結合，於2016年1月開出第一家門店，致力於打造“餐飲+超市+APP電商+物流”線上線下一體化的新零售模式。作為阿里新零售先鋒，近來盒馬快速擴張，至今在全國一二線10個城市中共計開設門店47家，最快的門店用時6個月達到盈利。與此同時，盒馬致力於發展多業態，嘗試便利店、主題餐廳、盒馬集市等多種商業模式，逐步構建盒馬社區生活生態圈，發展成果顯著。
在大店模式基本跑通後，盒馬開始多種新業態嘗試。近期，盒馬鮮生創新開設了f2便利店、南翔機器人主題餐廳、餐飲小吃街等多種業態，並以淘鮮達為依託對大潤發、三江門店進行改造探索，和三江、新華都等聯營特定區域的盒馬鮮生，意在構建線上線下高度融合的盒馬社區服務生態圈，增強用戶粘性。
三、盈利模型分析，供應鏈和用戶規模是基礎
中國電子商務研究中心的一組數據顯示，生鮮電商4000多家入局者中，4%實現賬面持平，88%虧損，且剩下的7%是鉅額虧損，最終只有1%實現了盈利。很多生鮮電商被價格戰拖累而死，如：果食幫就是陷入O2O 補貼大戰、產品低價競爭，最後彈盡糧絕，被逼停業。即使有著雄厚的資本支撐，價格戰也非長久之計。隨著投資資本回歸理性，生鮮電商更多考慮的是依靠經營模式和盈利能力這些硬實力角逐生鮮市場份額。到2018年，只有行業獨角獸每日優鮮宣佈在一線城市實現盈利。
下面我們從基本的利潤等式構建生鮮電商的盈利模型，通過分析盈利模型的每一根鏈條，為生鮮電商行業的投資者和經營者作參考。
生鮮電商盈利模式可簡化為：經營利潤=商品銷售毛利+其他業務收入-營業費用。其中商品銷售毛利=商品銷售收入-商品成本，其他業務收入=平臺會員費收入+平臺服務佣金+冷庫租賃、倉儲物流等平臺配套服務收入，營業費用=物流配送費用+倉儲費用+營銷推廣費用。
1、供應鏈優化提升毛利，用戶數量決定盈利空間
生鮮電商商品銷售毛利=成交額×毛利率=（用戶數×客單價×購買頻率）×毛利率。要想提高盈利能力，生鮮電商可以在毛利率、客單價、用戶數和購買頻率這四個方面下功夫。
和國外同行業相比，我國生鮮電商的銷售毛利率較低。日本 Oisix 的銷售毛利率高達47.5%，相較於其他生鮮電商，有很明顯的優勢。國內生鮮毛利率較低的現象主要是由行業階段性的低價競爭以及商品質量無保證導致的定價能力弱造成的。對於小型生鮮電商企業而言，考慮到生鮮行業的高成本，一味地補貼用戶來試圖打通生鮮市場搶佔市場份額在長期看來是不可取的。要想擺脫價格戰的包袱，獲得盈利，應該努力提高產品的銷售毛利率，因為光有成交額，毛利率低一樣無法盈利。
對於電子商務行業，銷售的產品是核心，用戶數量是基礎。用戶數量決定了公司未來的盈利空間。各大生鮮電商在用戶補貼、品牌營銷上投入大量資金，以不斷地增加用戶數量。京東到家憑藉大平臺的流量優勢在用戶上佔據明顯優勢，每日優鮮則藉助新人優惠券吸引了大批初始用戶，並利用推薦獎勵機制不斷拓展用戶規模，用戶增長數也很可觀，且從有效使用時長來看，用戶粘性也較好。
2、加強冷鏈物流，倉儲，供應鏈管理的成本投入
生鮮電商相比於傳統生鮮銷售模式減少了人工成本、租金成本以及管理成本，但其要想與線下模式競爭，就必須在冷鏈物流、倉儲、供應鏈管理等方面加強成本投入。我國生鮮食品在運輸中冷鏈物流的使用率不高，造成食品在流通環節中損耗率太高。根據2017年中國產業信息網數據統計，在水果蔬菜上的冷鏈物流使用率只有5%，導致水果蔬菜在流通中的損耗率遠遠高於肉類和水產品，高達25%。我國冷藏庫容量和人均容量水平遠遠低於其他國家，人均冷藏庫容量最高的是英國和美國，接近我國人均容量的6倍。國內生鮮電商應該增加冷鏈物流、倉儲和供應鏈管理的成本投入，同時提高成本投入效率。
3、依靠其他業務收入抵補虧損或成可尋之路
生鮮電商的其他業務收入包括：平臺會員費收入、平臺服務佣金以及冷庫租賃、倉儲物流等平臺配套服務收入。在目前依靠生鮮產品銷售收入無法取得盈利的情況下，生鮮電商電商依靠其他業務收入的增加來抵補虧損也是一條可尋之路。英國最大生鮮電商Ocado 在 2013 年將物流服務對第三方開放，與英國大型商超 Morrisons 簽訂長達 25年期的合約，Ocado 從這項合作中收取費用。正是在有了Morrisons 這項收入來源之後，Ocado 於2014 年扭虧為盈。
四、典型企業分析，洞悉行業發展（一）許鮮倒閉：供應鏈斷裂、融資失敗是致命點
誕生於2014 年，以賣水果起家的許鮮網曾在北京各大高校紅極一時，然而近日生鮮電商許鮮的倒閉使得生鮮電商死亡名單裡又增加了一位新成員。縱觀其出現系統癱瘓到會員金額無故清零的整個過程，供應鏈斷裂、融資失敗是危機不斷升級的關鍵。供應鏈斷裂、融資失敗也是整個生鮮電商行業的致命點。
消費者對生鮮產品的品質要求高，而生鮮行業的毛利率較低，因而發展成熟又穩定的供應鏈對生鮮電商把握產品品控和提升議價能力從而降低成本至關重要。許鮮80%的水果都來自新發地，只有少部分是原地直採。在許多生鮮電商已經開始通過尋求海外直採來尋求差異化競爭的情況下，像許鮮這一類供應鏈管理能力較差的生鮮電商被淘汰出局不足為奇。
供應鏈的斷裂與融資失敗密不可分。生鮮行業是一個投資巨大且回收期較長的行業，生鮮電商仍需要不斷融資來完善供應鏈建設和提高物流能力。許鮮從創立之初到現在，公開的融資記錄只有兩輪。2014年9月獲得數百萬元天使輪融資，2015年完成數千萬元A輪融資，具體金額沒有公開，此後對外也沒有宣稱新的融資計劃。而我們知道融資達到一定輪次後，平臺才會達到一定體量。許鮮在完成A輪融資後，再也沒有更新融資狀況，說明它的團隊和經營模式不被資本方看好。
生鮮電商的危機大多出現在企業或電商平臺成立的初創期，而整個生鮮行業也處於用戶教育階段，需要足夠強大的資本支撐來為補貼用戶買單。品牌營銷、供應鏈管理和物流體系建立更是需要長期鉅額的資本投入。生鮮行業沒有捷徑可走，必須依靠硬實力角逐，因而具備雄厚資本和核心競爭力的電商更容易在行業倖存並取得一席之地，而沒有走過這一關的初創企業則將被淘汰。
（二）每日優鮮成獨角獸：“前置倉”打造護城河
1、每日優鮮的發展歷程
每日優鮮成立於2014年11月，短短三年期間，迅速成長為10億美元估值的行業獨角獸。2017年8月宣佈在一線城市實現整體盈利，8月單月營收達2.8億元。
每日優鮮提供全品類生鮮一站式購買服務，並在全國20個主要城市建立起“城市分選中心+社區前置倉”的極速達冷鏈物流體系，提供全球優質生鮮會員1小時達服務。截至目前，每日優鮮覆蓋的全國城市數量達20個，全國前置倉數量1000多個。
2、三大核心競爭優勢
一，創新型的“前置倉模式”，在主要城市建立起“城市分選中心+社區配送中心”的極速達冷鏈物流體系。國內生鮮電商鮮有成功案例，其主要制約因素在於冷鏈物流基礎設施建設滯後，損耗率居高不下。通常生鮮電商的損耗率在10%以上，有的甚至高達30%，而據稱每日優鮮目前的損耗率只有1%。
每日優鮮首創生鮮電商行業“前置倉”模式，建立“城市分選中心+社區前置倉”的二級分佈式倉儲體系，在華北、華東、華南等地區建立城市分選中心，並根據訂單密度在商圈和社區建立前置倉，每個前置倉覆蓋周邊半徑三公里。商品入庫後，經過城市分選中心的品控、分選、加工等環節，根據智能補貨系統提供的補貨係數，被分發到各個前置倉，全程冷鏈運輸。用戶下單後，配送員從前置倉提貨，保證了商品的新鮮品質和交付速度。
相較於中心倉模式，前置倉模式配送效率更高，經營成本更低，與成熟冷鏈結合可以實現“體驗好，成本低，複製快”的業態模式。每日優鮮計劃2019年建設一萬個前置倉，覆蓋100個城市，每個倉庫年銷售額1千萬，總銷售額可達一千億元。隨著倉儲物流網絡搭建，也將進一步深挖護城河，鞏固獨角獸地位。
二，“全品類精選”的選品策略，切中消費者的購買痛點。每日優鮮已完成在水果、肉蛋、水產、蔬菜、速食、乳品、飲品、零食、輕食、糧油、日百等全品類生鮮佈局，為用戶提供全球精選生鮮一站式購買服務。買手團隊深入全球優質產地，從千百款產品中精選最優質的貨源，建立了覆蓋全球30多個國家和地區的生鮮採購網絡。
“全品類優選”的模式，一方面符合年輕用戶想要快速買到優質商品的觀念，降低了選擇成本，提高了決策及購買效率，使得每日優鮮在獲取80、90後用戶方面有一定的優勢。另一方面精選SKU與前置倉模式相匹配，以精代多，保證了倉配物流效率，提升了用戶體驗。
三，社交會員制運營，通過會員制沉澱用戶，通過社交分享實現較低成本的以客帶客。每日優鮮利用噱頭髮券方式吸引新用戶，利用會員制提升用戶粘性，社交分享模式促進用戶裂變增長。17年8月，每日優鮮數據顯示會員平均每年購物60-70次，每次購買10個單品，新會員中有40%來自老會員推薦。
每日優鮮從2017年11月正式推出會員制，2018年1月進行了會員體系的全新升級。推出會員專享商品300款、返現5%、會員專享價最高優惠50%、1小時達以及專享客服等五項特權，並承諾會員專享品毛利率上限為13.9%。目前每日優鮮營收60%來自現有會員，平臺的月購復購率約80%。會員制有助於提升用戶粘性，同時有助於收集消費者偏好，精準用戶畫像，實現更有效的營銷推廣。
每日優鮮還添加了“邀請制“，可邀請好友共享會員權益，也可與邀請的新註冊好友同時獲得滿減紅包。利用獎勵推薦機制，有助於以客帶客，通過口碑式傳播帶動用戶增長。通過社交化的會員制運營，有助於建立以高頻復購為核心的用戶基礎正循環。隨著微信購物生態和小程序的日漸普及，社交化會員制將會迎來更大的發展空間。
3、騰訊提供資源助力發展
騰訊一直以來都是每日優鮮的重要股東，不僅參與了公司連續四輪融資，更在流量、技術，人才管理等層面給予了每日優鮮諸多幫助。比如，每日優鮮推出極速達服務時，關鍵技術難點在地圖定位。其他地圖產品每天訪問量受限，還需要做大量接口工作。騰訊委派了一個十幾人規模的小組，24小時給予支持，直到極速達產品上線。騰訊在基礎連接、移動互聯、網絡社交等領域擁有非常豐厚的優勢資源，騰訊雲也能夠提供深度技術服務支持。這些資源將有效提升每日優鮮的技術能力和服務水平。
（三）取經英國生鮮電商 Ocado：尋求外生盈利
1、Ocado概況介紹
Ocado成立於2000年，於2010年在倫敦證券交易上市，2017年零售交易額達13.5億英鎊（約130億人民幣）。作為英國最大的線上B2C零售商，其商業模式對於中國的生鮮電商具有一定的借鑑意義。Ocado屬於純線上獨立運營模式，依靠大型客戶服務中心進行集中儲存、撿裝和配送。因為只做線上，所以功能非常強大。2002年1月，Ocado在哈特菲爾德建立第一個物流倉儲中心。憑藉優質高效的冷鏈物流技術，Ocado形成了一套獨特的上零售運營模式。
截止2017年末，Ocaodo的活躍用戶數達64.5萬人，SKU數量達49000個，成熟的CFC效率提高2.5%到每小時164單位，配送服務覆蓋70%的英國家庭。每輛車每週要送的訂單量高達182單，比上一年增長了3.4%。商品浪費率僅為0.7%，可以說是食品零售商中效率最高的。平均周訂單量突破26萬單，訂單的準確送達率高達95.0%，所有客戶訂單均能夠次日送達。
2、Ocado的盈利來源：自營零售+平臺運營
Ocado的業務組成分為兩個部分，自營零售和平臺運營。自營零售的定位是物美價廉，以極具競爭力的價格為消費者提供品質高的產品。主要在以下幾個方面促進業績驅動：經營方案的持續改良；利用技術創新提升用戶體驗；不斷拓展品類，提升價格優勢；外部技術的發展（如移動端的普及）。這一塊的盈利主要體現在產品銷量、供貨收入、配送收入產品毛利以及經營效率方面。
平臺運營業務的定位是為線上雜貨零售商提供全鏈條零售運營解決方案的管理服務平臺。平臺的運營順應了全球零售線上轉移趨勢。公司在這一塊主要做的是Ocado智能平臺（smart platform）的改進優化以及為合作伙伴提供的平臺增值服務。平臺運營的業務收入來源於平臺服務收費：一次性簽約費，定期付費。
3、Ocado的啟示：尋求外生盈利增長點
Ocado於2002年成立，但直到2013年之前，公司同中國現在大部分生鮮電商的命運一樣，一直處於虧損狀態。2014年起，公司以Ocado智能平臺形式將已成熟的物流技術服務開放給其他零售商並收取服務費，Morrisons成為公司電商運營平臺的第一位合作伙伴。後臺供應鏈的貢獻為公司帶來了額外收入，使得資產利用率維持較高水平，幫助Ocado扭虧為盈。公司2014年實現首年盈利，營業利潤達1.3億人民幣，公司股價也迎來了一波大幅上漲。
零售老闆內參
生鮮電商的變革最主要的應該是上游農業的變革，中國的農業一向是看天吃飯，這就帶來了很多的不確定性，因此很多生鮮電商在拓展的時候常常受制於上游的制約，所以在選擇品類的時候一定要選擇“類標品”的產品進行操作。
那麼什麼是“類標品”呢，首先來講是品質穩定，同一批相差不大，其次就是適合快遞運輸，有著不錯的保質期，比如說橙子以及凍品。
再有在進行平臺推廣的時候，一定不要把重心放在社區，社區市場是一個大眾市場，競爭激烈，很多生鮮電商的產品和服務甚至都不如社區門口的水果攤，這裡面更重要的原因則在於社區無效用戶太多，行銷成本太高。
現而今，我們可以清晰的看到目標用戶轉變，我們的用戶更加是“一群有著某種志趣的人的集合”，所以這需要我們不斷在內容上進行深耕。
在售賣方式上，零售並不是生鮮電商的最佳方式，農場預訂、反向供應鏈才是未來的發展趨勢。
一點淺見，還望大家指正！
林小怪
生鮮電商行業經過這些年的淘汰、沉澱期後所暴露出來的問題，正是新零售概念所闡述的核心，也給生鮮電商行業提供了三個方向，即：整合資源、強化體驗、創新模式。
方向一之整合資源：現在幾乎所有的生鮮電商都在再造資源，供應鏈體系，而也正是這個再造拖垮了很多的生鮮電商。互聯網思維的核心是整合資源、提升效率。所以不要再造，而應該整合線下零售已經存在的供應鏈體系、供應鏈能力、供應鏈資源。而另外一個關鍵點在於打通線下供應鏈體系，來提供線上生鮮客群對品類的需求，將線下機械的搬到線上並沒有任何的意義。
方向二之強化體驗：用超越行業標準數倍的體驗，重新顛覆生鮮客戶群體的認知，如何做到？以產品和服務為核心的體驗才是根本解決之道。充分體現所能夠給生鮮客戶群體帶來的價值提升為基礎的。對於生鮮，需要的是用戶逐級遞進式的強化體驗，來彌補互聯網生鮮發展所遇到的一個痛中之痛生鮮商品的非標準化以及彌補非見面式交易帶來的缺憾。強化體驗可以提升回購率,降低營銷成本;提高客群密度,降低物流成本，這就是價值所在。
方向三之創新模式：商品體驗，應該僅僅是強化體驗的一半，另一半則是服務體驗，也就是一直以來被外屆視為生鮮電商致命核心的冷鏈物流及配送服務體驗。事實上，雖然隨著生鮮電商在這幾年的發展，冷鏈物流也備受關注，但從整體來看，其發展仍然是滯後的。解決這個問題，一定要用模式創新、服務創新、人才創新，才能跳出原有思路，實現突破。
基於以上三個方面的啟示，基於傳統的線下實體零售供應鏈資源，通過互聯網生鮮定義的品類，以及差異化的強服務體驗、商品體驗，才會最終形成新零售下互聯網+生鮮的生態圈，撬動互聯網生鮮行業。
易點鮮科技
說到生鮮電商，其實最大的一個問題就是物流。阿里巴巴與京東在生鮮上作出了一系列改善。7月11日，京東集團與日本物流企業之一雅瑪多合作，在生鮮冷鏈、跨境物流、全球貿易、物流技術等領域展開全面合作。阿里巴巴的盒馬生鮮，線上、線下與現代物流技術完美融合，可為消費者提供30分鐘急速送達的智能購物體驗，線上轉換率百分之35，遠高於傳統電商。京東的物流相對於其他電商的物流來說，佔據了一定的優勢，可以保證生鮮產品的保質保鮮，而阿里巴巴的盒馬生鮮，與京東達到了更快的效果，京東物流正在向境外乃至全球發展。生鮮電商，不管是京東還是阿里巴巴都在做相應的措施，更好的方便消費者，還是可觀的。
互聯網大咖會
說好的萬億生鮮電商：“藍海”變“難海”，2018如何脫穎而出？
2018的開頭顯得有些清涼，北方的冷空氣一路南下，蘇州和廣州也沒有了緯度之差。這場蓄謀已久的寒冷早在多日之前就已預告天下，因此藥店的生意也沒見有太多起色。
然而新的一年裡不會有人準確的告訴你，哪個股票會跌，哪個行業會受到衝擊，哪個公司將會倒閉……未雨綢繆，方能做到胸有成竹。在新的一年裡去深刻分析自己行業發展動向，洞悉行業脈搏顯得尤為重要。今天惠買菜關心蔬菜和糧食，感受生鮮電商的喜怒悲歡。
悲:
自從互聯網隱形大佬提出“生鮮電商是電商行業最後一片藍海”之後，短短三四年，生鮮電商平臺開始與日俱增，如今已是呈現星羅棋佈的盛茂。然而多數生鮮公司是人前光鮮，人後心酸。2017年多數生鮮電商平臺相繼離開這個舞臺，各大媒體轉載諸如“2017生鮮電扇死亡名單”類的文章，讓生鮮互聯網領域顯得哀鴻遍野，大有一蹶不起之勢。
這並不是一個絕對的悲哀，那些退場的戰士雖然抱有遺憾與不甘，但是這對於數千家還在繼續拼搏探索的公司來說不正是一種激勵嗎。牛頓說，我之所以看的更遠是因為站在巨人的肩膀上，這些戰士正是所謂的巨人。
喜：
生鮮電商以農副產品為核心，以消費客戶為命脈，其最大的看點就是“以食為天”的億萬消費者帶動的萬億級別的生鮮市場。而最大的痛點在於產品標準化、物流和用戶習慣。值得慶幸的是這三個點在一年的沉澱培養下已獲得較好改善。
第一點產品標準化
農產品的標準化不具體，使得其新鮮度，質量形狀等不可控。生鮮電商多采用深入產業鏈，儘可能的保證產品品質來提高農產品的質量標準化。惠買菜則是把農產品分為精品和普通等級，以質量為主線去貼合所謂的標準化。
第二點物流漸趨成熟
生鮮產品配送普遍有兩個難題就是“最後一公里”和“冷鏈配送”。惠買菜以農產品批發市場為根據地，最短時間獲取貨源，專車配送解決最後一公里難題。
第三點用戶習慣
一個產品的成熟與否在於它的使用者是否已養成專屬習慣。生鮮電商有面對普通消費者的，有面對餐飲採購商的，惠買菜是專注餐飲食材採購的，服務的對象直接是各餐飲企業的老闆。本著縮短餐飲採購時長和成本，越來越多的蘇州餐飲老闆習慣了使用惠買菜進行食材採購，也告別了披星戴月的日子。
新的一年裡，生鮮電商變數不定，唯一的出路就是解決各大痛點，迎合用戶的消費需求。這一年又將會出現什麼打的變化呢？我們拭目以待。
以上是惠買菜發表於1月12的乾貨文。
