软件外包公司发展路上荆棘满地，传统软件企业如何转型？

薄荷味汽水

数字化浪潮为商业带来的变化，也是数字经济不同于传统经济之处，很大一部分体现为两种经济效应，一是边际成本递减，二是边际收益递增。前者是由于数字产品的可复制性，后者是由于网络效应的存在和壮大。

上述规律在消费互联网反映得淋漓尽致，但在产业互联网的讨论尚不多见。本文第一部分针对产业互联网化的主力之一，即传统软件企业，提出业务模式分类框架，以补充这一空白。软件在价值形态上的服务VS产品，实际上是在边际成本上做文章，而在商务模式上的项目VS运营，实际上是在网络效应上做文章。

这样可以把软件业务模式分为四种类型，而为了动态理解其间的关系，本文第二部分详细剖析了用友和东软两家典型软件企业的转型战略与成效，并做了相应评判。

相对于产品VS服务，更多的讨论放在了项目VS运营范畴，因为这是一个更新的机遇。但实际上产品主导型公司和服务主导型公司从项目向运营的转型过程的差异，或已足以说明产品与服务的分野。本文最后一部分认为，软件企业向运营转型实际上是在向平台企业演进。

一、理论框架：企业级软件市场的四种业务模式

软件业务模式在价值形态和商务模式两个维度可以做出不同选择，由此形成了四种业务模式：服务主导型项目、产品主导型项目、联合运营以及在线运营。本部分对该框架进行了初步的、静态的介绍。

1.1 产品VS服务

产品和服务是满足客户需求的两种价值形态。需要指出，传统的软件服务与软件即服务（Software as a service），服务一词的意义大相径庭。本文所指服务，是传统软件服务之服务，包括咨询、集成、外包等。

软件产品和软件服务的经济特征和成功要素如此不同，以至于甚至可以认为它们属于不同行业。

• 产品是一对多的，产品优势容易复制，所以市场结构倾向于集中在几个大玩家。服务是一对一的，服务优势比较稳固但难以复制，所以市场结构高度分散。
• 产品型公司的关键指标是市场份额，为快速扩张，它们身边有大量合作伙伴。比如，客户ERP支出中的大部分都流向了实施合作伙伴，软件产品企业仅专注于边际成本低的那部分。相反，服务型企业由于难以扩张，更注重存量客户的多元价值挖掘（吃大户），以及效率的提升，倾向于不合作。
• 服务型企业的重中之重是人，客户沟通靠人、价值体现靠人，不同的人就有不同的客户满意度，不同的项目经理就有不同的项目利润率。这些人都出现在现场，所以说服务型公司是卖人头并不冤枉。人对产品型企业也重要，如产品创意人才和编程高手。不过这些人并不在现场，与客户打交道的是他们开发的产品，固化在产品里的智慧和灵魂才是关键。

尽管如此，产品和服务并非水火不容。

• 产品几乎总是要与服务一起才能产生客户价值，在企业市场几乎不存在标准化的需求
• 产品的灵魂不会凭空出现，即使得到高瞻远瞩和深刻洞察力的加持，但不可缺少来自早先的项目实践。
• 即使是标准化程度较高的Saas，其实也配套着大量后台运维运营服务，用户并非仅为产品买单

1.2 项目VS运营

从定义上看，运营是通过开展持续的活动来生产或提供重复的服务的一种组织职能，项目是为了创造独特的产品、服务和结果而进行的临时性工作。

作为承接方，运营比项目具有更多主动权，空间也更大。

• 项目是被动按需定制，指挥棒掌握在客户手中，而在运营中是主动快速迭代，指挥棒掌握在自己手中。
• 对承接方而言，项目需求由客户定义，项目成功由客户评判，而运营需求由最终用户定义，运营成效由市场评判。
• 运营常以商业成功为检验标准，它不仅对客户的成本负责，更对客户的直接收益负责。它非常关注直接面向最终用户的商业模式创新和营销创新，也因此比项目承接方承担更多风险、分享更多收益

运营是相对开放的系统，项目则是相对封闭的系统。项目关注是否在既定资源和时间下完成了既定目标，其运作过程封闭在内部，运营可以追求超预期的市场惊喜，只要能够实现资源的约束可以打破，好似一个创业团队

项目和运营存在相互转化的可能性，项目上线后可能将项目团队整体转换为运营团队，而在运营过程中又可能内部启动若干阶段性项目。

我们可把运营模式视为有灵魂的长期项目。

• 也就是说，如果在做项目过程中，项目承接方能征服客户心智，全方位获得客户信赖，并基于此获得长期的项目合同，也可称其为某种程度的运营；
• 反之，如果运营承接方不能够充分发挥创造性，即使通过PPP等形式获得了运营权，运营模式和项目模式也没有本质区别，因无法获得超额收益

1.3 四种业务模式

服务主导型项目-专业服务-一对一的被动定制

完全按照客户需求需求定制化开发，并且开发成果通常无法向其他客户复制。影响这种模式业绩的关键因素之一是服务水平及其积累的专业声誉，由于服务的复杂性，客户通常没有客观的定价依据，因此声誉好的服务提供商有溢价空间。

值得强调的是，这种声誉不同于产品型公司通过营销可以达到的品牌知名度，它必须通过实践来逐步积累。其他的关键因素可能包括：知识管理、项目管理、客户管理等

产品主导型项目-产品解决方案-一对多的被动定制

以产品组合为基础，配以实施、定制以及售后服务。根据不同策略，各类服务可能由合作伙伴完成。这些合作伙伴符合产品公司的标准，由产品公司授权和指定，是产品生态的组成部分。

每个客户都需要定制一套方案，但其核心是相对稳定的，所以即使是服务，其复用性都要较上一类型为强。这种模式的关键成功因素是产品本身的领先性和品牌知名度，以及是否能成功构建产品生态。

服务主导型运营-联合运营-一对一的主动迭代

针对具有创新性、挑战性、战略性的业务目标，与客户构建本地联合团队负责业务目标的达成。业务上线是运营的开始，在用户获取、后台运维、商业模式创新过程中，产品不断迭代升级。

对于客户而言，该模式最终交付的是一个达成的成果，而非具体的产品或功能。这一过程有赖于运营承接方的综合贡献，因此称为服务主导型。但是不同于前两种类型，这种服务具备创造性、主动性和全局性，而这也是该模式的成功要素。

产品主导型运营-在线运营-一对多的主动迭代

当具备在线运营的条件，一定是产品形态已基本成型，运营性活动不至于发散。产品化既使得一对多成为可能，也保障了运营权在手。但与上一种模式不同之处在于，对单一客户（及其用户）的反馈不再是即时的，而是需要寻求最具共性的反馈迭代到产品版本中去。

这种模式涵盖一般意义的Saas业务，但不仅于此，它可能同时维护着本地的2C和云端的2B关系，在各地本地运营间构建起桥梁。在线的意义，不仅存在于交付方式的变化，更存在于软件业务模式平台化的可能。

1.4 小结

四种模式各具特色。不太恰当地，服务主导型项目好似软件产业的农耕时代，产品主导型项目好似软件产品的工业时代。联合运营好比软件产品的新航海时代，与客户共同探索未知的软件可能性，而在线运营似乎初现了新大陆的端倪。

无论2C还是2B，需求和诉求几乎永远不变，它根植于人性。变化的是满足需求的方式。本框架给出软件企业考虑如何满足用户需求的两个基本出发点，价值形态（产品VS 服务）和商务模式（项目VS 运营）。

农耕时代的产品都是个性化的，但生产效率低，工业时代的生产效率高，但牺牲了个性化，信息时代需要达到效率与个性化的均衡双赢。软件产业的发展方向也大抵如此。

所以，静态理解上述模式是不够的。这些模式之间存在着某种演进逻辑，却又不会如教科书般严格地贯序出现。每个公司都需要结合自身战略和起点把这四种模式视为业务组合加以管理，制定最优的转型路线图。

二、案例分析：东软和用友转型路径

东软是最大的行业解决方案提供商，创立于1991年，2015年的收入77亿；用友是国内最大的企业管理软件提供商，创立于1988年，2015年的收入44亿。我们看看这两只老牌劲旅的转型路径，可以增进对上面框架的动态理解。

2.1 东软与用友的主营模式

东软的77亿收入里，刨除医疗器械及系统的15亿元以及其他，来自系统集成、软件产品销售、软件定制及其他劳务收入部分为61亿，而其中又有15亿的国际软件外包收入，国内行业解决方案大致在45亿左右，和用友的规模其实相当。

两者都增长乏力。2015全年，东软软件相关收入下降3%，用友软件相关收入增长1%。

从收入结构和毛利可以看出两者模式的差别

• 用友收入中产品和服务收入各半，东软没按产品服务分
• 东软61亿软件相关收入对应的毛利率是27%
• 用友总体毛利68%，其中产品毛利98%，服务毛利39%

既然用友服务收入占比高达50%，为何是产品主导呢？

• 服务类型中的咨询、产品支持和培训是完全服务于产品的，某种程度上也是标准化的。定制化的服务仅仅对大客户提供，收入比例应远低于50%
• 一些服务计了收入但并非用友提供。据披露，高端客户市场80%的咨询实施交给合作伙伴，中端客户市场全部交给合作伙伴，通过外包、分签等多方式

尽管如此，对关键行业大客户，用友具备独立提供服务的能力。

• 高端的NC产品由集团后端统一开发，但政府(财政）、烟草、电信、金融、汽车、教育、医疗、审计、能源等9重点行业成立分公司开发行业版本，并提供解决方案服务。
• 行业公司的典型经营方针是：以定制化的解决方案为价值，以标准化的产品为交付基础，以专业化的服务持续经营。
• 其他行业由区域公司负责覆盖，由各类合作伙伴提供服务。

2.2 东软的转型方向与成效

东软在2015年年报写道：

这里面表达的意思实际上有两个：一是从人头模式向产品模式努力转型，也意味着它承认它过去主流的软件服务是人员密集型不是知识密集型；二是从项目模式向运营模式转型，这是能力的延续、商业的进化，获得更多价值。

在产品化方面，主要有以下重点：

• 平台： SaCa 云应用平台和 UniEAP 业务基础平台

• 应用：下一代智能车载互联产品；医疗监控系统、云端智慧人社系统、商保公司承办社保信息化平台、智慧养老服务平台；面向运营商、虚拟运营商、银行、保险公司、航空公司等行业的下一代 CRM 产品；面向客户智能、工业智能、运维智能、电网企业客户服务、广电节目智能生产、驾驶行为分析、实时交通服务等领域的大数据分析应用

毫不意外地，行业解决方案提供商的产品化之路任重道远。

实际上，近年来东软高层的发言，商业模式转型的诉求体现得更强烈。具体体现为两个合资公司：大健康领域的东软熙康和车联网领域的东软睿驰

东软睿驰

东软睿驰成立于2015年，是与阿尔派在汽车电子行业软件外包合作之上的延续和深化，以推进电动汽车动力系统、高级驾驶辅助系统、汽车自动驾驶系统及车联网服务的相关产品、技术、软件的开发。据报道，它的商业模式将发生变化：

东软熙康

东软熙康成立于2009年，致力于成为全球领先的云医疗与健康管理服务提供商，提供基于O2O模式的健康管理与医疗服务平台，构建连接医疗机构、医生、家庭与个人的健康管理服务生态系统。其核心载体是熙康健康小屋。

为解决基层医疗资源不足和不通，熙康整合东软在医疗领域的多种资源，提供一套O2O解决方案，具有重资产运作的特征

• 东软把医疗设备放在熙康的健康小屋，患者检测后可接受医生的远程诊断。
• 由于东软在HIS系统有一定份额，所以相对容易打通小屋与远程医院之间的障碍
• 医保支付机构、药店等角色也会接入该平台
• 与政府签订PPP协议共同运作，政府可能会购买服务，医保支付也会给到东软

用户侧会有移动互联网的手段进行随时接触和反馈。

目前熙康在30多个城市推广，覆盖5000多个城乡社区、2000多万人口。2015年收入1亿，亏损2.7亿

• 2014年12月第一轮融资，弘毅投资、高盛、东软控股及协同创新等投资者将共同对东软熙康进行1.7亿美元的增资。增资后估值30亿人民币左右
• 2016年8月第二轮融资，引入中国人民财产保险股份有限公司、阿尔卑斯电气株式会社等战略投资者，融资总额6400万美金，估值未知
• 此轮融资完成后东软失去控股权

以下事实可能反映了东软转型成效：

• 据称SaCa 云应用平台和 UniEAP 业务基础平台在2015年得到规模推广
• 东软与同处沈阳的华晨汽车达成战略合作协议
• 东软睿驰推出智能充电系统，填补我国电力线载波技术在电动汽车充电领域的空白
• 东软熙康2014年12月和2016年8月融资合计2.15亿美元

2.3 用友的转型方向与成效

用友的战略是企业互联网战略。用友认为，面对传统行业的互联网化变革，软件企业也要重新思考自身的定位，对产品服务、商业模式、运营模式进行重新设计。软件企业需要利用自身资源，为传统企业提供应用服务、平台服务、运营服务，甚至于金融服务，与传统企业在互联网化过程中构建全新的合作关系。

用友从三条主线全面拥抱互联网，也沿着主线重构了三大业务板块，一是软件 ，二是企业互联网，三是互联网金融。

• 传统软件的互联网化，包括产品的互联网化、业务的互联网化和技术架构的互联网化。依托UAP私有云和CSP公有云两个平台，推进应用软件集成
• 依托软件的企业互联网服务。不仅是软件Saas化，在业务模式上要互联网思维，比如易代账不仅提供代账功能，还是代账会计对接小微企业的“淘宝”
• 最后是互联网金融。依托海量企业用户群以及软件使用沉淀的相关数据，进行供应链金融和P2P业务，此外还包括面向企业的第三方支付

2015年三大板块的总体策略是：软件业务“聚焦经营，提高效益”，企业互联网服务业务“战略提速，形成规模”，互联网金融业务“完成布局, 战略突破”

• 2015年，两大转型板块实现收入1.7亿元，其中企业互联网业务8600万元，同比增长11,360.1%，互联网金融业务实现收入8100万元，同比增长1,263.1%
• 企业互联网收入主要包括应用服务收入、运营服务收入、平台服务收入、数据与信息服务收入以及其他增值服务。业务方向聚焦财务、营销、人力资源以及企业协同
• 企业互联网服务的企业客户超过80万家，较2014年年末增长433.6%，其中，畅捷通的小微企业云服务平台上的小微企业客户数超过60万，较2014年年末增长338%
• 互联网金融-支付业务交易金额达到243亿元人民币，同比增长471%，累计商户超过27,469家，同比增长431%；
• 互联网金融-P2P业务累计撮合成交金额30.5亿元人民币，同比增长2,353%，累计用户数342,945人，同比增长2,152%

上述业绩建立在此前一系列运作基础之上

• UAP和CSP的多年投入，2014年iUAP的推出
• 拆分低端软件及主要Saas业务，畅捷通2014年在香港上市
• 中端软件业务成立独立公司，优普推进软件产品互联网化
• 2014年获得第三方支付牌照，10月控股公司友金所成立
• 用友通信2014年获得虚拟运营牌照

2015年用友整体利润下降79.5%，主要源于对企业互联网服务业务、互联网金融业务的投入，当年合计投入超过8亿元。

2.4 东软用友转型比较分析

用友的转型路径是从产品主导型项目向在线运营，而东软则是从服务主导型项目向联合运营。尽管两者都是从项目模式向运营模式转向，但前者成功的可能性更大一些。

这一方面是因为，过去二十年不同的业务模式，为两者造就了不同的转型基础，另一方面是因为，两路径的难度本身不同：用友没有想过客户经营重心的转移，它的转型是围绕增加对存量客户的价值开展的，而东软则期望把存量客户的价值转移到新的客户群体之上。

A. 转型基础之比较

正如前一节所言，整体而言，用友是产品主导型，东软是服务主导型。这意味着

• 用友的转型基础是一个有机整体，无论它们做了多少行业，产品及产品背后的思想为它们赋予了相对一致的灵魂。
• 东软的转型基础是一支单兵能力强但缺乏统一意志的雇佣军，即使在每个行业都有很强的存在感，但这些存在都是为客户所牵引，缺乏内在的共性。
• 这个整体性包括技术路线。所以东软也在大力推动底层框架的平台化，但当我看到东软骄傲地宣称拥有207个业务方向，750个解决方案及产品时，我对它们的平台是否能在内部得到广泛使用并不乐观
• 比技术更重要的是思想。服务主导型项目的特征决定了受客户具体需求牵引、各行业定制化开发的路线，难以沉淀共性思想。用友虽然也在各行业开展业务，但产品主导型项目的类型和边界是清晰的，服务给产品反哺思想。

所以刘积仁会困扰如何把东软在多个行业的积累转化为整体优势，王文京就不会。

不同模式在过去二十年的发展留下的痕迹非常清晰。

• 客户基础-用友的大中小客户全覆盖，总数多达两百多万，东软仅大客户
• 研发基础- 以2015年为例，东软研发支出占比10%，用友研发支出占比20%
• 营销基础- 东软自建全国营销服务体系，用友更强调庞大的合作销售服务生态
• 组织基础- 必然很不一样，此处不细说了

B. 转型路径之比较

应该说，东软和用友的转型取向是一致的，都是从后台走向前台，从被动走向主动，从项目走向运营。这是这个时代赋予的机会，不可辜负大好年华！实现这一目标的共同关键是重新定义与客户的关系，但用友和东软采取了不同的方式。

用友立足于存量客户，通过平台化运营整合外部资源更好地满足其需求

企业互联网不等于软件交付方式的Saas化。当畅捷通的小微企业用户发现不仅能够用软件管理供销存，还能获得小额贷款；当代账公司发现使用易代账不仅能够提升工作效率，还能找到企业主顾；当用友的软件不仅帮助企业的人力资源部管理薪酬，更帮助员工打理余财、兑换福利，它们与用友的关系就被重构了。

软件有机会成为平台，引入多边关系来优化整个产业链。未来所有企业都是互联网企业，它们将产生更多与外界“互联”的需求，它们将更容易接受满足其需求的新方式，一些原本割裂的需求也会互联起来。这时，已经被熟练使用的管理软件，如果能够扬弃软件思维，引入互联网思维，是有可能抓住这些机会的。

东软也着眼于存量客户，但其意图是借此拓展新客户群。东软内部称之为从B2B到B2B2C模式，刘积仁是这么解释的

可见，东软同样期冀重构客户关系，把客户变成合作伙伴。

但逻辑里缺失的一环是，为何存量客户情愿地做东软的桥墩？桥墩是你打的但毕竟是客户的，凭什么借道给你呢？恕我直言，东软期待从客户处获得的价值，超出了客户眼中东软能够带来的价值，基于不对等的价值关系不可能建立稳固的对等合作关系。

不是我不尊重东软，也不是说产品型公司如用友就具备这个底气，而是用友本就没有想过客户经营重心的转移，它的转型是围绕增加对存量客户的价值开展的。

相信这个难题也刘积仁一直思考的。所以他才会自问：东软做了那么多行业，之间如何实现相互嫁接，实现行业的融合发展？如果实现了这一点，东软给任何一个桥墩都会带去额外的价值。刘积仁称其为“超越技术”战略。

这是一个好思路，但还得在落地场景中探索具体的业务形态。看起来保险和医疗在熙康案例中融合发展了...但很难判断这与东软过去的积累是否正相关。

所以，为了确保价值天平偏向东软的期望，摸索过程显得很重、很长、很复杂。这个过程是否成功，不取决于产品，而取决于利益分配机制的设计，甚至每个地方需要设计的机制都不一样，而这种设计能否实现，某种程度上东软是不可控的。讨厌的局面。

基于其难以快速复制扩张的特征以及刘积仁那段话的思想，东软的转型目标可以界定为联合运营(服务主导的运营模式)，与用友的在线运营(产品主导的运营模式)相对。

C. 转型赢率比较

表面来看，东软的表现优于用友。2015年，用友利润降低80%，东软利润增加80%。用友现金流降低31%，东软增长32%。但从转型成效上来说，东软要落后于用友。熙康09年就开始布局，但如今盈利遥遥无期，虽然融资记录看来靓丽但控制权拱手让人。用友的转型业务收入已经初成规模，如果能保持高速增长，很快就能成为收入增长的引擎。

从逻辑上分析，用友的赢面要大一些

用友的战略是软件产业趋势（企业软件需求的互联网化）与现有基础（产品、客户、合作伙伴）叠加的自然结果，两个因素都相对客观清晰。所以，王文京不需要做出“艰难的选择”，这是一个适用于全部业务的战略，他要做的是通过拆分、资本、股权以及实质性的资源支持，打造一个战略执行保障体系。

东软实际上是在多个行业之间做出选择取舍，这是“艰难的选择”。目前选择医疗和汽车固然有其道理，但说句难听的，熙康和睿驰即使成功了，东软转型仍不能算驶入安全区。东软这么多行业，一个成功对另一个是否成功几乎没有任何参考意义。

用友的转型节奏会随着产业演进而演进，可以借势。无论大中小客户群，用友的核心业务都是管理软件，而同一趋势在不同客户群内的渗透是可预测的，缓图之而渐入佳境。相反，东软的转型节奏无法预测，不同行业有不同逻辑，不同行业有不同业务基础和优势，借势过程不那么自然，也就具有更多的不确定性。

归根到底，产品型公司能相对清晰地界定自己，从而能够步调一致地走向未来，服务型公司可能连说明白自己是谁都比较困难，转型起来局部和整体的步调不可能一致。这种对比下，谁的赢率高一望便知。

2.4 小结

用友和东软的案例说明，第一部分界定的四种类型确实存在并存在显著差异，其作为一种描述性框架是有用的。案例还初步讨论了两条平行的演化路线：服务的运营化（联合运营）和产品的运营化（在线运营）。

案例似乎还说明联合运营不如在线运营有前途。对此我们要辩证看待。一方面，这一观点仅仅是启发性的，个案提供的论据尚不充分；另一方面，由于路径依赖采取联合运营路线的企业，本身并没有错，这也许是在其约束下的最优选择。

传统软件企业转型的路径是否存在其他可能性尚不清楚。案例讨论的主要是项目的运营化，产品与服务是作为前提出现的，但前提对运营化转型的影响或已足以反映前提本身的内涵。

还有很多有待进一步探索和研究。联合运营是否可能向在线运营演化呢？还是必须要经过产品解决方案这一步骤？服务型企业应该先完成产品化变革再谋求运营转型，还是直接一步到位到在线运营，联合运营是一个可以稳定存在的状态吗？等等。

三、讨论：软件企业的平台化机遇

以往我们在软件语境下谈平台，基本都会指向Paas。但我们这里谈的平台化的机遇，不是指UAP、CSP、Saca这种技术性质的平台，而是指商业模式。平台商业模式的迷人之处，在《关于平台的梦、机遇与混乱》 一文做了陈述。软件的平台化机遇怎么理解呢？实际上就是我们前面讨论的项目到运营。本部分从平台理论视角进一步剖析该议题。

联合运营和在线运营都旨在重塑客户关系，或者说重塑自身（软件企业）在客户心中的价值印记。变化发生在三个层次上

市场类型-从单边到双边。传统软件企业不论卖服务还是产品，都是买卖双方构成的单边市场，而用友和熙康实际上已经身处由供给方、需求方和平台方构成的双边市场。它们需要协调两个甚至更多相互依赖的群体，而非仅仅面对传统意义上的客户。在单边市场中，不是买方市场就是卖方市场，零和博弈。在双边市场中，需求方与供给方相互促进，网络效应为平台创造额外价值。

软件企业的角色- 从卖方到平台方。对双边市场的任一边，软件企业从传统意义上的卖方变成了资源输入方，附着于平台上的一方使平台对另一方更具价值。比如，对具有代账需求的传统企业，不再仅提供代账软件，是带着大量代账会计资源而来，对于会计群体，则提供专业社区和商机社区。对于具有营销需求的传统企业，不再仅提供营销管理工具，而是带着大量自有、第三方营销资源而来。

软件的角色-从内部功能到交易&互动的场所。要实现上述转变，软件本身的角色，或软件企业所提供的那个东西也应发生变化。以往软件是以单边需求为导向的一系列功能点设计，研究的是企业内部活动，但未来的软件需要更多考虑双方甚至多方互动活动，这可能成为推动软件互联网化的核心力量。若工业时代的软件将企业内部流程固化，信息时代则有更多机遇期待软件将外部关系实现。

以上变化，都发生在持续运营过程中。这个过程强调的不再是技术，而是商业，这是为何分类框架中明确将项目与运营这对范畴放在“商务模式”维度上。

从消费互联网的平台经验来看产业互联网的发展，有以下三个问题值得探讨。消费平台大多起于屌丝市场，这是否意味着企业玩家中那些有中小企业客户优势的，更可能成为平台？消费平台先是综合性的再是垂直性的，这是否意味着企业玩家中的产品型企业（跨行业）比行业解决方案型企业，更可能成为平台？消费平台先是线上的再是O2O的，这是否意味着企业玩家应该首先谋求Saas模式下的平台机遇，在去看线下比较重的机遇？

(完)

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结合现在自媒体和社会发展需要去转型，跟上社会步伐才不会落伍

關鍵字: 软件 科技 互联网