首席人才賦能官
老闆聘請了高管過來，有老闆的想法，肯定短時間內是符合老闆的要求的。
1、給這些老員工做一次全面的測評，考察哪些員工符合公司要求，和能力勝任，並做出新的績效—薪資機制，肯定是不會平白提高基礎待遇的，可以提高績效工資，對於公司和員工雙贏。
2、可以趁此機會淘汰部分不符合企業要求的員工。
3、如果新聘高管有足夠的能力，那是不會害怕老員工鬧離職的。
我曾經新接手一個公司，一個月時間我就掌握了渠道和客戶資源，所以我大膽的幹掉不合格的老員工，引進新血液，公司業績不降反升。
卿城笑
這個問題有點可笑！空降高層管理人員那個單位沒有？怎麼就會引發恐慌？你們單位的人也太奇怪了。如果他是老闆招聘的人，能力與待遇凸顯，不至於引起下層執行人員的不服氣，應該是同級別的人不服氣。如果是總監級別人員(應該是公司高層管理人員)波動，你一個人事主管有啥能力安撫他們？給你支招的都是瞎忽悠。其實，處理起來很簡單也是唯一管用的:一是讓時間處理。有兩個意思，第一是是騾子是馬隨著時間會體現這個精英的水平與能力。如果他是超長的，那大家自然會心服口也服，否則老闆會找藉口炒了他；第二是隨著溫水煮青蛙，時間會醫療吵鬧的人。二是讓不服氣的人走人。不走？那就抓住一個帶頭的，想辦法開了他。這有點缺德，但為了團隊，有時候有些事不得不做。
吳大叔55384748
空降管理者基本是所有公司的常態，就好比國家空降書記一樣。空降管理者有兩個原因：一是企業想快速變強，引進新的科學的管理模式；二是企業已出現嚴重問題，企業內已可用之才或者是無人願意接手這個燙手山芋。所以無論是哪個原因，作為HR首先得全力配合空降管理者工作，為其解決力所能及的問題。其次也必須關注其人是否真的一心為公司發展在制定制度規則。再次關注其他人員（老員工，骨幹人員）的動態，如只是由於空降管理者管理嚴格或者模式先進，老員工思想固化不願改變，那麼就應該增加培訓或者招聘一些儲備人員，以防老員工辭職而被動。總之：HR必須站在公司高度去評估整個事情，絕不能以反饋人多來衡量空降管理者。那麼你就明白該做哪些事咯。十年職場管理願與大家分享交流經驗。
生活倒騰君
我個人認為HR應從以下幾個方面著手較好:1.先調查清楚空降高層引起公司內部人員恐慌主因，從主因切入層層分析，提出行動方案供高層決策。2.提出對新到任銷售總監階梯性考核門檻，如渠道客戶戰略客戶引入，銷售內部團隊建設，原有銷售模型不足，風險分析和決策等:同時，分析原有銷售團隊薪資差異，及其對業績匹配情況。3.從市場開發視覺和格局入手，在新高層協助下，重新評定原有薪酬是否存在紕漏，對標公司戰略和銷售利潤，如人員業績與之差異大適當調控待遇，同時大的舉措就是現有老員工能力再造，不斷引入外部新的人才，內部優化，激發銷售團隊乃至公司人才活力，並是之轉化動力，提升高效運作，推動經營層面有大得突破，人員薪酬待遇也有說改變。總之，崗能匹位，位薪同齊，責有所屬，任能擔當，差距漸小，標杆引領。
高山流水覓知音y618
企業在不斷的發展，管理層的更新是必須的，沒有新的血液，企業就沒有了新的動力。但公司也要給老員工一個學習提高的平臺，同時也要想方設法做好新老隊員協調工作，什麼事要放在臺面上說清楚，老員工必竟也是公司創建的功臣，企業千萬不要虧待了老員工，因為今天的新員工也是今後的老員，也是讓新員工能夠看到今後的自己，給新老員工有個重新認識自己、發揮自己的堅定動力！
藍天澤海
首先，論資歷和能力，我想大部分老員工能看清自己。公司另請高明應該是要開闊市場和改善現有公司管理體制。並不是說老員工管理不行或者不到位，只是缺乏外界更深層次的管理理念，需要的是提升。可以給老員工培訓灌輸引進人才好處的思想，一分錢一分貨，如果聘請的人有能力改善有業績提高我想老員工是沒話說的。
五號的四季
首先應搞清楚為何恐慌？是因為出了問題，才空降優秀管理者的。為什麼恐慌？這是HR領導要調查清楚的，然後提出解決方案，與空降來的管理者溝通，完善方案，達成共識，進行實施，目的消除恐慌！
關注政經
公司空降高管，一般都是企業領導者花大力氣吸納過來的。
作為HR，公司最重要的人才管控部門，以大局為重。以領導人吸引人才的初心為原點，如何配合公司留下優秀人才，穩住老員工是你的職責所在。
找到問題，解決問題。
贏利思維
擔心價值評價不公唄，我想應該對崗位職能分析，設計薪水的組成，基本工資，銷售績效考核佔比，對職業技能進行量化設計，照顧歷史貢獻，又要以結果考核核定績效，還要防止公司老員工懈怠，以資歷自居。
JohnnyZeng27
老闆要空降管理層人材肯定有他的道理，企業要發展要前進，老員工時間長了或多或少都會缺乏銳志，有的內部還會有糾纏，流水不腐道理都懂，空降管理層是對部分人不滿意的暗示，而且外來和尚會念經也好唸經。
