阿朱97563
绩效考核可以带来的意义：
1、让团队有明确的目标感
2、对员工的升职加薪提供重要依据，让员工有清晰的职业规划，与第一点的团队目标达成统一一致
3、量化监督管理，有利管理者督办过程，关注细节
4、让参与者学会分解目标，指定合适的任务，提高工作效率
怎么样做好？
1、首先绩效的意义是激励而不是惩罚
2、绩效制定要合理可落地可实现，而不是高标准高要求，是在原有的基础上提供梯度的可实现目标
3、制定的时候要灵活，要让员工参与制定，而不是领导者一刀切，每月可以有变化，有些任务让员工主动提出更有积极性和更高的完成率
4、绩效别考核态度，员工态度和道德应单独拎出来，触犯底线就处理，别和业绩指标混为一谈。再有能力的人，态度和价值观不符也请走。
张公谈运营
第一个问题，绩效管理的必要性；第二个问题，如何做好绩效管理。
一、绩效管理的必要性
无论处于哪个发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的促进作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处在成熟期的企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，企业将不能适应残酷的市场竞争需求，最终被市场淘汰。
很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平客观地评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工，督促业绩低下的员工，这是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但绩效考核就是绩效管理、绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的。
绩效管理主要有以下三个方面的作用：
（一）绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学、合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了工作方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持；下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观、公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效部门和员工找出差距、改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；经过这种绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合人员。绩效管理能使内部优秀人才得到成长，同时吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
（二）绩效管理促进管理流程和业务流程优化以及企业基础管理水平的提高
企业管理涉及对人、对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一项业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大影响，极大地影响着组织效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高。在提升了组织运行效率的同时，也逐步优化了公司管理流程和业务流程。
绩效管理能发现企业基础管理中存在的问题，对基础管理提出更高的要求，促进企业基础管理水平的提升。
（三）绩效管理保证组织战略目标的落地
绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力，最终能将企业经营目标分解落地，促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期发展愿景的实现。
二、如何做好绩效管理
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素。人的主动性、积极性提高了，组织和员工就会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工的技能水平也将会逐渐得到提高。
绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
绩效管理发挥作用的机制是：对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩、指出不足，对达成组织目标有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的抑制；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
要使绩效管理获得良性循环，以下三个环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。
目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的基础，只有建立公平、公正、有效的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用。激励效应取决于目标效价和期望值的乘积，只有目标效价和期望值都较高，激励效应才会大。目标效价是指目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度。期望值是指个体达成目标的可能性与组织承诺兑现的可能性，只有这两个可能性都足够大，期望值才会高。
薪酬绩效管理赵国军
绩效管理是个体系，他和人力资源其他模块有着紧密的联系（如岗位分析、岗位评估、任职管理、薪酬体系、管理制度、知识管理体系），没有这些模块的支持，绩效管理也是无源之水，同时还有绩效管理做得好坏的问题，做好了，企业员工双赢，是推动企业和员工发展的核心动力，做不好，不仅是阻碍企业员工的发展，还会变成一种负担，恨不得立刻停止。
单纯问绩效管理有多重要，这个问题不敢回答。我不能说树干就比树枝重要，都是企业这个根上长的一部分而已。为什么企业老板在录用HR岗位人员的时候，都会谈如何开展绩效的问题，因为是绩效管理和企业业绩员工发展关系最直接，是统一企业目标和员工目标的最有效手段。
了解以上几点，我们再说一下如何做好绩效管理：
1、做绩效管理前期准备工作一定要充分
对于与绩效管理直接相关部分如：岗位分析和评估（这是两个维度，岗位分析是的产出是JD，是做什么的问题，岗位评估的结果是岗位在企业岗位价值链中相对位置，是解决横向岗位价值体系对比）薪酬体系（解决底薪，绩效奖励，奖金等问题，确定薪酬有激励性）等一定要进行细致的研究，这方面有很多工具可以使用；
2、绩效考核方案的设计
主要是考核指标核定和考核流程设计。主要注意几个问题：
（1）不管采用何种绩效考核方式（KPI，KSF,BSC等等），都要符合核心指标精简（确定核心指标可以采用鱼骨图等工具完成），指标的数量，3-8个就可以，最多不要超过10个。绩效考核指标实际上是员工的工作努力方向，因此要清晰，不要过于分散。能量化的尽量量化。
（2）对于量化指标一定要确定是否能快速准确获取到统计结果，比如：有些数据需要进行计算，或者需要在考核周期结束后的一段时间内才能获取，这样的指标就很难放在月度绩效中去考核；
（3）考核流程设计：要考虑快速高效。不要占用太多本职工作时间。很多企业都存在本职工作忙不过，还要计算下属的绩效考核成绩，结果就将考核成绩计算当成负担，没有对考核成绩进行挖掘和分析，为后续绩效管理留下隐患，进而影响绩效考核效果；
（4）绩效考核目的是评价当前的绩效情况，为改进提供方向和目标，而不是作为罚款工具或者单纯的年终奖发放工具，否则就背离了绩效的激励本质。
（5）绩效面谈：要针对个体逐一进行，要做好功课，关键在于发现好的，指出错的，不要搞批斗会，秋后算账公审。
（6）绩效表彰和奖励一定要做。
3、绩效改善
这主要是围绕绩效考核结果进行分析，找到问题本质，制定改进目标和改进策略，并推进实施，改善还包括绩效管理本身的改善（就像流程管理中一定存在流程管理的流程管理）这部分不是简单的培训，而是学习组织、组织知识库的建立和推进，这方面要提供资源，大多数员工是不能进行自我提高能力的。
绩效管理是个持续的过程，尤其初次推进，遇到的困难会很多，一定要坚持并不断改进，决不能半途而废。绩效管理做为一个老板工程，是代表着公司和老板做事的态度和信誉，不兑现，半途而废还不如不要开展绩效管理。
手机码字，太累，有不足之处敬请谅解。
因题目太大，就没有谈具体工具和操作步骤，只是分享了一下个人在绩效领域的一些经验。
如需要更多的交流或者工具资料，可关注本人头条号，私信。
马丁笔记
绩效指标的设计思路:
绩效指标它是让企业和员工都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。
绩效指标、应分出评价层次，抓关键不要空泛，抓住关键绩效指标（K指标）。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要。如果我们对员工所有的方面都来进行考核，面面俱到，只会增加管理的难度。造成员工把握不住工作的重点与关键，对员工的行为是无法起到引导作用。K指标应遵循八二原则。即岗位的80%价值由20%的重要事情决定，绩效管理应从20%的重要事情中提炼K指标，并让20%占据80%的关注地位。
绩效指标要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
绩效考核指标是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，加上企业自身经营状况，以及各自企业对岗位的工作职责和范围定义的也各不相同。绩效指标选取时不能生搬硬套，要从企业当下的自身情况出发，设定适合K指标，当然现在的适合的K指标，不等于将来永远适合，必须根据企业的发展，企业的战略规划要求，做出相应调整，才能永远适合。
K指标的设计原则：
绩效指标设计原则
K指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
K指标是具体的且可以衡量和测度的。
K指标是企业与员工共同商量、沟通的结果。
K指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，正所谓问题在哪里焦点就在哪里。
K指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
K指标将员工的工作结果与企业的远景、战略相互连接，使员工绩效与企业的整体效益直接挂钩。
K指标让员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
K指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
K指标的选取套路：
说到K指标的选取套路，看过我以前文章的小伙伴们，肯定会说老师又在蹭字数了。虽然老师每次都讲，但一到课堂中发现还是有许多同学记不住。
K指标可以通过以下几个方法快速的选取出来：
1、SMART原则，清晰明了的数据与标准。
SMART原则
2、BSC平衡记分卡，对于中高管理者，必须做到四大维度的动态平衡。
平衡记分卡的设计包括四个维度：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：
BSC平衡记分卡
3、鱼骨图分析法。
问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚。
鱼骨图分析法
4、产值面与价值面相接合原则。
一线岗位产值面的权重高，二线岗位价值面的权重要高。要求任何管理岗位都要具备产值面和价值面的指标。
产值面与价值面
附：常用指标
王刚谈绩效
企业绩效管理的重要性――
1、能明确企业战略目标。
2、优化管理和业务流程。
3、促进员工和管理者的有效沟通。
4、有助于优秀企业文化的形成。
5、为人力资源管理其他方面的工作提供指导。如人员选拨，薪酬管理，发挥激励与约束作用。
6、有助于员工职业生涯规划。
通过以下途经做好绩效管理――
1、让全体成员了解正确的绩效管理理念，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识
2、制订切实可行的考核标准
3、建立配套的人力资源管理机制
仔仔小祖祖
首先，制定符合企业的考核指标：原则是“你需要什么就考核什么”，不要选择通用考核指标版本，企业现阶段需要改变什么就考核什么！
其次，达成考核共识，考核指标建立后一定要“观念先行，然后考核再跟上”！很多企业霸王硬上弓，员工对抗逃避不配合或者钻考核的空子、表面一套背后一套等！
第三、循序渐进，逐步强化考核意识和精细考核指标！直到团队养成习惯.
第四、最重要的是老板考核意识，考核不是为了惩罚而是为了帮助员工成长！让优秀的人可以成长更快、收获更多！
总裁教练。陶柏余 建议
企业家在线课堂
绩效管理的作用
1 有效弥补绩效考核带来的不足
2 绩效管理可以有效促进质量管理
3 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化
4 绩效管理能够有效避免管理人员与员工之间的冲突
5 绩效管理可以节约管理者的时间成本
6 绩效管理可以促进员工的发展
怎么做绩效管理
1 正确理解绩效考核的概念
2 需要明确绩效考核的目的是绩效的改善和提升
3 需要企业高层领导和其他部门的参与
4 需要建立切实可行的绩效考核管理体系
5 需要制定具体明确可操作的绩效考核指标
何小齐的生活
企业的发展靠经营，一个家族式的企业，几个人的创业企业，经营业绩考核就是企业管理，发展壮大后，生产扩大，市场扩展。大量的生产需要增加设备和设施。需要增加人员，部门也增加了，经营有点力不从心了，怎么办呢？制定一些规章制度，围绕着经营展开，所以管理就是经营，无论你的财务管理，人员管理，物质管理，都是围绕着一个目的展开，那就是多卖出产品，多产生盈利。企业管理偏离了市场经营，就违背了管理的初衷。绩效管理重不重要，就要看是不是对经营有利，就要看绩效考核办法，绩效管理流程是不是阻碍了市场经营。如果有碍于市场经营，它就一点也不重要了。
w愚钝
让团队知道自己要干什么，有紧迫感。
